164:「骨の髄まで」中華料理

業務革新プロデユーサーの生形でございます。

今日の中華シリーズ、いつの間にやらシリーズ化…。...

今日は豚、牛、その他の骨煮込みです。


これはこの量で80元で高いです。(かなりの高級品です)

この料理、仲間が集まると作るんですが、外側は醤油でも付けりゃそこそこいけるのですが、
彼等はこの骨の髄をストローでちゅうちゅうやるんです。


どんな美人でもやるんです。
みなさま想像してください。

カッコいい男性や美しい女性が素手でこれを持って、骨の髄をチューチューって。


私はこれを見て一気に興ざめしましたが、その中身は美味しいそうです。

あーあ。デモ ニホンジンデ ヨカッタアルヨ。





163:「夜逃げ防止法じゃなくなる?」 中国情報

業務革新プロデユーサーの生形でございます。

今日は、真面目な危ないお話です。...

今までもいろいろな形でかの国の情報はお伝えして参りましたが、
先般我が国のニュースでも戦時徴用の訴えを当局が受理したという事が伝わって来ました。

当初は原告もそうは多くなかったものが、受理を受けてどんどん増えているようです。

我が国の常識で考えれば、国交回復に際し「日中平和友好条約」でそれらの
問題は片付いているはずなのですが、・・・・・・。


大事な事は、一般の人は
「日中平和友好条約」何それ?

「ODA何それ?」

「日本が支援?」

「まさか!」

「中国は大国だぜ、何で日本が支援すんの?」

こんな感じです。


かの国での訴訟は、我が国とは違い、訴訟そのものを受ける(受理)するかどうかは
かなり中央の方針が反映され特に外国相手の場合は、殆ど認められて来ませんでした。

また仮に訴えが受理されても外国側が勝ったと言う話は少なくとも私は聞いたことがございません。


今回これが受理されたので、「我も、我も」とやたら増えるんじゃないでしょうか。
事実はどうあれ、証明書も役所が作る本物ですから・・・・。

そもそも裁判そのものが「袖の下」で全て決まるので、金を多く出す方が必ず勝つロジックなんです。
これは個人の離婚訴訟も全く一緒で、お金が全てです。

そんな中、今回の訴訟が受理されたことで、ヤバくなってくるのが、私が在中時に出来た法律の
民事訴訟法231条の条文でして、まえにブログでもお伝えいたしましたが、
かなり無茶苦茶な法律です。

::::::::::::::::::::::::::::
中华人民共和国民事诉讼法释义:第231条

第二百三十一条 被执行人不履行法律文书确定的义务的,
人民法院可以对其采取或者通知有关单位协助采取限制出境,
在征信系统记录、通过媒体公布不履行义务信息
以及法律规定的其他措施。

以下略


これを素直に読むと、

被告が法律文書確定の義務履行しない場合、人民法院による出国制限、
若しくは関係部門に対し通達で出国制限を要請をすることができる。


司法解釈規定
出国制限される者の具体的範囲としては、被告が法人或いはその他の組織であった場合、
法定代表人、主要な責任者のみならず、財務担当者等債務履行に直接責任を負う者も含む。
::::::::::::::::::::::::::::

となっていまして、どの様にでも職権で解釈出来るような条文ですね。


もっと簡単に言うと
「中国内で民事訴訟を提起された人は金を払わないと出国させない」
と言う事です。(う~ん、判りやす!)

今回の対日方針転換で、この民事訴訟法の条文が俄にマジで危なくなって来ました。

今まではこんな条文があっても、「夜逃げ防止法」なんて言って笑っていましたが、
さすがに今回は笑えなくなって来たようです。

公安R氏は一昨晩、面白い事を言っていました。


R氏 :「全く何を考えているんだか、こんなのそこいらの女の子に知れたら
     外人年配者はみんな裸に剥かれるぞ。」

私  :「そんなの知ってる人いないだろ」


R氏 :「お前何言ってる。こんなおもろい話すぐQQ
    (中国のスカイプみたいなもの)で広まるぞ。」
     
    「上がりを公安と法院と本人で山分けだ!」


私  :「そんなに金持っている人もいないだろ」


R氏 :「そしたら工場とか設備とか材料とか接収すればいいじゃん」
    
    「みんな日本のせいで仕事が無くなったって信じてるからなあ~
     今回は俺らもビックリしているよ。」

私  :「あのなあ~、街が死にそうになったら今度はそんな話か」

R氏 :「上に政策あれば、下に対策あり」はははは。


私  :「・・・・・。」これがかの国です。





162:「これが高級ラーメンだ‼」

業務革新プロデユーサーの生形でございます。


三連休はいかがだったでしょうか?私はお墓参りを四ヶ所済ませ。ご先祖様にご挨拶をさせていただきました。


今日は、かの国の高級ラーメンのご紹介です。

写真は、山西省の麻辣刀削麺でちょっと高級バージョンです。


これで二人分ですが、ここに各種の薬味を自分で段取りして食します。

値段はタッケー‼︎これで35元(530円)

定番はニンニク、生姜、ネギ、パクチーたっぷり。
辣油と辣醬と言う辛い味噌などでお好みにします。

ここに、50度の白酒があれば完璧です。ただ、身体には悪いですが…。

何処かで山西省の方が営まれる料理店があったら、ぜひお試しくださいませ。





161:「男の修行」 自工程完結 タイ編15

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一通り、行われている業務の4S(整理、整頓、清掃、清潔)を終えた私は
そこに原理・原則教育訓練を行う項目予定、改善必要項目と関係必要部署への根回し、
そして階層別教育訓練計画を作り上げました。

そして上長承認を受けて承認後、この作戦計画で改善を進める事にしました。


この計画は総期間が1年に及び、最初の偉い人から指示された二週間からはかけ離れていますが、
二週間で私が「火消し」をしてもそれはまた再発しまた対策の繰返し。

何か起こると「戦力の逐次投入」を繰り返すやり方では人は育たず、
結局海外現地管理運用の現地人化が出来なくなります。

課せられた任務に対する私の目的・目標は、「火消は当然、纏持ちの育成」なのです。

そのためこのACTION PLAN【行動計画】が極めて重要です。
この計画そのものはKPI管理を実施するための戦略的バランススコアカードの発想なのですが、
ここに日本的な考え方、そして仕事の進め方に「自工程完結」を使い、
部分最適を狙わず、工場全体を有機的に繋げて、製造現場改善はTPS(トヨタ生産方式)
事務所現場改善はJKK(自工程完結)で改善します。

今回の場合、管理業務の業務流の問題が製造現場に影響を与えている事が
はっきりしていましたので、TPS思想である「工程概念」を事務所現場改善に持ち込み
事務所の情報作成作業を工程として改善を行う事にします。

もちろん並行して製造現場改善もリンクさせて進め、OJTによる訓練により自力で
業務改善できる人を育てます。

このように仕事を進め、現地人を育成するのですから一年でも短い方、
日本でやってもそんなに早く出来ません。

もっとも経験上、あれこれ権利意識で固まっている日本より海外の方がずっと素直に
真剣な事が多々ございますが・・・・。

このACTION PLANを偉い人に説明に行った際、そんな浪花節で
「KPI指標はどうやって判断するの?」と質問されたので、
「それは現地人が育って数字で必ず効果を出してくれるので、それまで少し我慢してください」
と必死に頭を下げてお願いしました。

承認印「バシッ!」
これで準備が整いました。


ここで私が思った事。
これは「修行だ」


続きます。





160:「手法?技法?そうじゃない!」 自工程完結 タイ編14

業務革新プロデユーサーの生形でございます。


日本に戻った私は、今回の調査結果を日別に層別して纏め始めました。

一週間でしたが、仲間も出来て仕事も順調に進みました。
管理業務流確認、現場運用確認、現場の生の声聴取。


これらを毎晩、項目別に整理して層別して、洗濯を行いました。該当業務の「4S」です。

実務ベースで考えてみるとそこそこ問題無く回っているように感じました。

そこでよくよく考えてみました。

・どうして問題?が起こるのか?

・人によって言う事が違うのか?

・全く何も知らない方がいるのは何故か?


聞くところ、積極的に社外講習や勉強もしているそうでその立派な資料も拝見しました。

じゃ何で、その手法や技法がきちんと使えないのか?


教育を受けて何故うまく行かないのか?


現地人製造部長は「いくら教育しても良くならない」
「何度やってもうまく行かないけど、どうしてですか?」と言っていました。


私は彼に言いました。

「そりゃ簡単です。 実際に仕事で使うには単に「教育」じゃダメなんです。」

 
その話をしましたが、全くピンと来ないようです。


「「手法や技法」を教育(知らない事を教える)ってのは これはあくまで新しい仕事の
 道具を教えることでしょう。」


「道具ってのは使い方と考え方があります。 どう使うのか、何故これを使うのかを教えて
 訓練しないから、勝手に判断して新しい道具を好きなように使うんです。
 そうしたら本に書いてあるような結果は出ないでしょ。

 教えた事ってのは新しい道具の説明をしただけでしょ
 それじゃ経験が無い人や新人が出来るはずはないですね」


まだポカンとしています。


「じゃ、考えてください。
 あなたは空手の達人です。相手を椅子に座らせて拳の作り方、相手の殴り方を教えました。

 さあ、やってみました。どうですか?
 
  上手く勝てましたか?

 勝てないでしょ。当たり前です。 今はこの状態です。

 でもね、その前にやることがあるんです。
 空手ってのは相手を殴る道具じゃないんです。
 人間の精神を磨く道具なんです。
 
 この場合は何とか殴らないで済まないか・・・。
 この技をここで使ったら相手が酷く傷つくんじゃないか・・・。
 
 つまり道具を使う前に「何を、いつ、どう使うか」これを教えて訓練する必要があるんですよ。

 判らない時は勝手にやらずに「ホウレンソウ」 ってあなたも自分で言ってるでしょ。

 
  そこが出来ていないから上手く行かないんです。 判りますか?」

相変わらずポカン・・・・・。


これがきっかけで諸外国同様にここでも管理職を含めた原理・原則の訓練から
入る事になったのです。

続きます。





159:「たった一人の戦い」ボヤキです。

業務革新プロデユーサーの生形でございます。

毎日異国にてエライ目に遭っている同胞に送ります。...


私も25年間各国でエライ目に遭い続けました。

本当に毎日が怒りの嵐!


「てめーら!」

「あのなあ!」

「バカ野郎!」


言った事はやらない、言われてない事は勝手にやる。
嘘をつきまくり、最後は知らん顔でソッポを向く。

出来ない事を何の根拠も無く出来ると言い放ち、最後はトンズラ。


毎日仕事が終わった後に携帯で聞いていた勇気をもらった音楽です。

この歌は有名な仮面ライダーブラックRXのエンディングテーマなのですが、本当に素晴らしいです。


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たったひとりの 戦いに

疲れ果てて 沈む時

瞳をとじて 顔あげて

耳をすませて みればいい

ロンリー ロンリー ハート

風がささやいてゆくだろう

ロンリー ロンリー ハート

ひとりぼっちじゃないのさ

誰かが君を愛してる

誰かが君を信じてる

誰かが君を求めてる

どこかで どこかで

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きっと「安心、安全」の日本から異国に一人離れている
ご家族のいらっしゃる「若い」企業戦士は同じだと硬く信じています。

心がいろいろな事で折れそうな時、どうぞこの歌を聞いてみてください。
きっと勇気が湧いてまいります。

私は1990年より昨年までずっとそうでしたので。

統合生産方式研究所
生形 厚志   拝





158:ひょ〜えー!高! これが中華だ!

業務革新プロデユーサーの生形でございます。


友人から中華料理の夕飯の写真が来ました。


これが一般的な本当の中華料理です。

私もいつも食べてましたが、今回ビックリしたのはその値段です

麻婆豆腐ととんぽーろ(角煮)ですが、各10元だそうです。

十年前の3~5倍、二年前の2倍です。 店によってばらつきます。
これでは大変ですよ。

ちなみに白飯は料理注文で無料です。

石膏、メラミン入り豆腐に何の肉か判らない肉煮込み。
水道水で炊いた変なにおいの白米。

体に猛烈に悪いですが、ちょっと食べたくなりました。

これがけっこうおいしいのです。





157:「ขอบคุณ มาก ครับ」(本当にありがとう) タイ編13

業務革新プロデユーサーの生形でございます。


本日はタイのコンビニで見つけた「土器」が発端で仲良くなったコンビニのおばちゃんのお話です。


タイでヤマさんと仲良くなったお話は前に書かせていただきましたが、
昼間っから一緒に一杯やっている時に趣味の話になって、
子供の時に土器拾いに嵌った話しをしていました。

iphoneで画像を見せると、


ヤマさん:「あれ、これってタイにあるよ」


私   :「無いですよ」


ヤマさん:「あるよ!あそこのコンビニに」


私   :「そんなはずは無いですよ」


ヤマさん:「じゃ、行ってみようよ。」


私   :「ハイ!」(何故かハイテンション)


すぐ戻って来るからと言い残し、すぐ目と鼻の先のコンビニに行きました。

そこは、朝は簡易食堂、昼間はコンビニ、夜は一杯飲み屋早朝6時頃から
深夜まですごく元気なおばちゃんが一人でやってるお店でした。

「สวัสดี ครับ」(こんにちは)と言って入って行くと、
かなり気合の入ったご婦人がテレビを見て店番していました。

(この時見ていたのが、何とタイ語に吹き替えされた「おしん」でビックリしました。この話はまた後で)


早速の溢れんばかりの笑顔で、「サワディーカー」と返事をしてくれて、
その後いろいろ話しかけてくれるのですが、なにぶんタイ語で「ちんぷりかんぷり」
私の鬼瓦を満面の笑みに替えてニコニコしていると。

ヤマさん:「ほら、あそこにあるでしょ。」


私   :「ありゃー!ほんとだ!」


で撮影したのがこの写真です。
こりゃ土器ジャン!本当にビックリしました。


縄文土器と弥生土器の丁度過渡期の頃の形状に本当にそっくりです。

ジェスチャーで手に取って見せてもらっていると、このおばちゃんが紙に「give you]と書かれた紙を
見せてくれると言うのです。

いくらなんでも最初からそうは行かずここで、ヤマさんと部屋で飲むウイスキーを調達したのです。

このおばちゃんと娘さんには本当にお世話になりました。
少しずつ書いて行きます。







156:「うわさの彼女」中国情報

業務革新プロデユーサーの生形でございます。

今日は柔らかい話です。

いろんな柔らかい話がありますが、「ほんまかいな?」という、ここのところネット上で噂になっている...
「36歳の美女」のお話です。

新華網に掲載された情報によると、微博(中国版ツイッター)の「十早z」さんが注目されており
ネット上では「36歳の美少女」と言われています。

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“天山童姥”辟谣称仅26岁:36岁美女嫩照如少女


「十早z」さんは広東省シンセン市(昨日の東莞の隣町)
在住で、各種のソーシャルメディアに自己紹介を書き込んだところ生年月日が1979年生まれという
噂が独り歩きして36歳と言う事になったらしい。

ただ童顔、ウエスト57㎝というnice body、白い肌はもまさに「美少女」。
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微博を読むと、ご本人は勝手にデマが独り歩きしてアタッマに来て「私は26歳!」と発表していますが、
それでも子供にしか見えません。

かの国には、人がものすごく多いためにいろんな方がいらっしゃいます。

在中時に面接に来た人の中には、自称視力5.0とか100メートル7秒で走るとか、
日本語ペラペラだが日本人とは絶対に話さないポリシーの方など、
「おまえなあ~」って方がいらっしゃるのですが、それはそれで面白みがあって楽しいです。

26歳でこの若さ、いろんな方がいらっしゃいます。

奥が深いですね~。

やっぱり「よく判らない事が判った」という結果です。・・・・・(泣)





155:「ほおらね、言った通りになっちゃった。」中国情報



業務革新プロデユーサーの生形でございます。

先月18日に「今回は本気らしい」でご紹介した中国広東省の東莞市ですが、
あの「あらし」で本当に街が死にはじめたそうです。

友人の武警から電話が来ました。「センシン、東莞死ぬぞ。」

この話、公安R氏も言っていましたが、今回本気でやったらしくて、東洋のアムステルダムは
単に死の街に変貌しつつあるようです。

私は、また例によってキャンペーン期間中でどうせ半年もたてば元に戻るだろう。
と言ったのですが、


武装警察氏
「いやね、この街不動産バブルで本当にやばそうだよ。
 おれも隠し玉(内緒って事)のマンション売ったよ。 金(きん)に替えたんだ!」


「その金本物か? 隠し玉って言ったって、賄賂と
 購買のピンハネと地回りの上がりで買ったんだろ。」


武装警察氏
「本物だよ、質量検査検疫局の証明書アルゼ!まともにマンション複数持っている奴いねーだろ!」



「まあいい、だからそれは本物なのか?」


武装警察氏
「・・・・・・。」



「質検のSに話したか?」


彼は悩んでしまいました。

まあこの話はここまでにして、前に私が書きました通り本当に街の機能が停止しそうの様です。

街は人が居なくなり、多くのホテルは閉鎖、タクシーはお客さんが居なくなり
夜になると以前の活気は無くなったそうです。

世界の工場と言われていましたが、一昨年の島の問題で強烈なインパクトを日系企業に与え、
今度は中央の綺麗ごとで一般庶民が酷い事になって来ています。

私も友人がこの地域にもたくさんいるので、本当に心配です。
「センシン スースー」と言っていた可愛い子供さんたちには関係の無い話ですので。





154:「本当にやばいかも」中国情報

2014年3月6日
在中国日本国大使館


1 
3月1日夜、雲南省の昆明駅で29名が殺害される無差別殺傷事件が発生しました。
また、3月3日~3月14日まで北京市おいて「全国両会」(全国人民代表大会(全人代)
と中国人民政治協商会議全国委員会の会議)が開催されています。


2 
例年「全国両会」期間においては北京市内を中心に各地で治安取り締まりが強化され、また、
空港や駅等での警戒態勢が強化されますが、今般、上述の事件を受けて各地で
例年以上の警戒態勢が敷かれている模様です。


ついては,中国に滞在・渡航する方は,上記の状況に十分留意し,訪問先の最新の
情報の入手や旅券等身分証の携行に努めてください。

その他、空港、駅での警戒強化や交通規制の影響で、各所での所要時間が通常以上
にかかる場合もあるものと思われますところ、時間的に余裕を持った行動計画を
立てられることをお勧めします。

 また,万が一の場合に備え,家族や所属企業に行動予定を知らせておいたり,
緊急時の連絡手段を確保するなど,状況に応じて適切な安全対策を
講じられるよう心がけてください。

::::::::::::::::::::::::::


現在の状況は日本のメディアでも報道されていますが、私たち日本人が考えるほど、
治安状態は良くありません。
この場所に邦人がいなかったのが不幸中の幸いです。


*重要*リスク管理
わたくしは在中の間、何時でも飛べる一年間有効のOPENチケットを常に個人で準備し持っていました。
自分の身は自分で守る事が海外では必須!こうしたリスク管理は絶対に必要になります。
本当に、本当に何が起こるか判らないのです。

とかく日本人は、自分には関係ないと日本語コミュニティの中で日本語で生活していますが、
そんな日本の常識は完全に通じないのが中国の現実でございます。

毎年、全人代の前後はいろいろな事が起こります。
どうぞ真剣にお気を付けください。

その際には、日本人の情報網は使わない事。これは経験上、本当にそう感じます。
信頼できる中国筋の情報ルートを作ってください。

現時点、細かくご紹介できませんが、「安心、安全」などと言えるのは我が国だけであり、
そのことをグローバル化を語る方は本当に理解する必要があると
個人的に思っています。


どうぞ、お気を付けくださいませ。





153:「無くなるとは思えない」中国情報

業務革新プロデユーサーの生形でございます。

前は、偽薬についてお話ししました。...

今回の偽物シリーズは「偽身分証」でございます。


社会主義の中国では、戸籍管理制度によって身分が決められており、勝手に変更は出来ません。
大雑把には都市戸籍と農村戸籍になります。(もっと細かいですが割愛します)

全国民に番号の入った「身分証」の携帯が義務付けられており何をするにも身分証が必要です。

例えば、

・ホテルに泊まる(一人の場合)  一人で無く男女であれば結婚証明書と身分証。

・電車・飛行機のチケットを買う。


・家を借りる。
 この場合は身分証の他に、暫住証という別のその地域に住んで良いですよという証明書が必要。


まあこんな具合に何でも証明が必要になります。
日本の様に勝手にあっちにいったり、こっちに住んだり何て事は出来ません。

そこで登場するのが「假身份证」(偽身分証)になります。


この身分証、本来は個人一人一人に出生地の公安局で発行されるのですが、
ひったくりや空き巣、強盗なんぞが闊歩していますから、無くなる事もそりゃあります。

そもそも戸籍が無くて身分証を持っていないと言う方もそこそこいらっしゃいます。

持っていないと何も出来ませんから、どうしても必要になるため、偽物を買うわけです。

偽物と言っても、実在の人の番号と名前を使っているので調べても本物と判断されます。
要は写真だけ入れ替えて後は全部他人のモノと言う事です。


私も反日デモの時には友人から作るように言われていました。
もちろんカードも全部本物です。


手数料は1000元と言われました。
もちろん間の仲介者やら何やらのバックマージン込みです。(笑)

私はお断りしましたが、今になって思うと記念に作って
おけば良かったなあ~と思います。(笑)


このようにして普通に流通して使われている偽身分証ですが、
これを無くそうと言うのだから凄い話です。


以下報道

:::::::::::::::::::::::::
消除假身份证须靠严格的监管

厳格管理監督により偽身分証を無くす。


中国中央公安部は、今後3年を使って徹底的に戸籍と
身分証情報の「間違い、重複、偽物の問題を解決し、全国戸籍と公民身分番号の
正確性、唯一性、権威を実現することとする。

一部の地方市県の公安局長や、副局長の承認による、虚偽戸籍の氾濫現象を制圧し、
徹底的に排除する。

身分証と戸籍は中国社会管理基礎情報であり、社会誠実と信用建設を行う基礎である。


公民身分が虚偽情報により、賄賂、マネーロンダリング、規則違反住宅購入などが
行われるに至っている。

ここ数年、複数の公安部門幹部と警官が結託し、戸籍、身分証を作成。

重要な結果として、「官庁発行の本物」の偽身分証が氾濫する事である。
:::::::::::::::::::::::::

要は、発行元の公安部門が本物として偽物を作っている状態ですのでどうにもなりはしません。
(ちなみにこれを作っていたという地方公安局の役人の弟が私の部下で、会った時に直接この話を
 自慢そうにしてくれました)

もっとも、本当に偽物を何らかの方法で無くしてしまったら社会生活に深刻な影響が出ると思います。


「この国で本物を探す事は、日本で偽物を探すより難しい」
これは中国の友人の言葉ですが、たしかにそうだと思います。


困りますね。
中国で採用を担当されている日本人の方、その身分証本物ですか?

公安局に打ち込まれる前に、手を講じる事をお勧めいたします。





152:「ぷちっ!て音」 自工程完結 タイ編12

業務革新プロデユーサーの生形でございます。

いい調子で酔っぱらって、寝ていましたが、元気な赤ちゃんの泣き声で目が覚めました。

私はいつも非常口の席をお願いするのです。 (ここ、広くて良いんです。)


 通路を挟んだ反対の席に赤ちゃん連れのお母さんがいらっしゃいました。


赤ちゃんは何が気に入らないのか、すごい勢いで泣いています。


するとそのお母さんの後ろの席から怒鳴り声が「黙らせなさいよ!」
見ると60代前半のの日本人女性で、同年代の方とお二人の様でした。


お母さんは必死に泣き止まらせようとあやしています。
しかし、泣き止みません。


するとそこに、ぷ~んと臭いが立ち込めました。
そう、赤ちゃんはおむつが気持ち悪かったんです。


お母さんはおむつ交換をしようと、荷物を出そうとしますがそのそばから、

例のご婦人ともう一人が

「臭いでしょ!何とかしなさいよ!」


「あんたね!△■○×☠・・・◇♪」 (あまりに汚い言葉で書けません)


新前のおかあさん、赤ちゃんが気になっている上に、後ろからご婦人の文句の嵐。
おろおろするばかりでどうにもこうにも。


すると年の頃は20代前半の女性二名がお母さんの応援に入りました。(えらい!)


するとこのご婦人方、何を思ったかのかこの若い女性たちに文句を言い始めました。

「母親なんだから、一人でやらせろ」とか


「だから最近の母親はだめなのよ」とか・・・・。


そんな事を言われても、若い女性たちは抱いた事も無いであろう赤ちゃんを必死にあやし、
お母さんの荷物の取出しに協力していました。


するとご婦人、何が気に入らないのか、


 「止めなさいって言ってるでしょ!」


この瞬間に我慢していた私の中で「ぷちっ!」て音がしました。


言っちゃいました「てめーら黙ってろ!」


「女の子が協力しているんだ、文句だけいうのは止めたらどうだ!」


大声でわめいたので、周りが騒ぎ出し、CAも飛んできました。

タイ航空のCAの方はタイの方でしたが、一瞬で状況を判断され素早く対処を始めました。
(良く教育・訓練されています。素晴らしい)


もちろん私は事情を説明し、謝ってその場を何とかしました。


その後、その御婦人方はコソコソ何か言われていましたが、おとなしくなりました。

(静かに出来るんじゃン。)

飛行機を降りる時に、そのお母さんが「ありがとうございました」

応援の若い女性も「嬉しかったです」そう言われてもまあ何とも。


「私もあったまに来て唸っただけですから。」


するとそのお母さん、
「今回で2回目です。もう飛行機に乗るのが怖くて・・・。」


わかります、その意見。
残念ですが、世界の空港で飛行機でこのような情景は多いです。

私もあちこちの空港で散々経験し、日本人として本当に嫌な思いをしました。


私は思いました。

日本に「恥の文化」をきちんと取り戻さないといけない。
「お天道様は見ています」こんな言葉がきちんと通用するよう、

そして自由と無軌道をはきちがえない様に。





151:「ナンプラー!」 自工程完結 タイ編11

業務革新プロデユーサーの生形でございます。


問題があっという間に解決し、「よっしゃ~!」と思いながら、空港に向かう為、
仕事の始末をしていると大勢のタイのメンバーがお土産を持ってきてくれました。


「ぴゃ~!嬉しい!」

でもこれどうやって持って帰るの?
ビニールバッグに詰め込んで行くか!とホテルの袋に詰込ました。

一番嬉しかったのは、私がタイ飯が大好きで、社食で毎日食べていたタイ飯に
たっぷりかけていた「ナンプラー」二本をタイ工場のベテラン女性から頂いてしまいました。

(タイの魚醤で日本人はちょっとダメな方が多いのです。 ちなみに私の家族もダメなんです)

英語でいろいろ聞くと、「これが一番美味しい!」との事。
日本人の些細な行動にも目を配っていただけ本当に感謝!
その時はその気持ちが嬉しくて目頭が熱くなりました。


相棒のtumiの他に大荷物になってしまいましたが、ニコニコして帰りの車に乗り込みました。


「では、また!」

帰る時に大勢が見送りに来てくれました。

現地の方はみんな微笑みの国にふさわしく笑顔でした。


この法人には昔、私がものすごくお世話になったOさんと言う方がいらっしゃり、
その方が何とか楽になれるようにしようと私も必死でした。

私が中国にいた時には、本当に心の支えになってくれた方なのです。

「じゃ、また伺います。次は×××(日本の焼酎)を持ってきます」そういってお別れしました。

気分揚々と空港に向かった私は、「ひゃ~疲れた。」
と思ってウイングの手前で足マッサージを発見しました。


「未だ50分あるなあ~」と思って入りました。

そこでマッサージをしてもらっていると、うかつにも寝てしまったのです。

店の方が「△■☠♪○×・・・・」と声をかけられ、何を言ってんのこの人と思って適当に返事をしていました。
上のインフォメーションに目が留まりました。

「あら~!既にbording time始まってんじゃん!」

あらら!こんな不手際は飛行機に100回以上乗ってますが初めてです。

お金を払って一気にダッシュ!

老体に鞭打って何とか間に合いました。ゲートに着いた時にはボロボロのおっさんです。
(これは、いつもか・・・・。)


タイ航空のCAの美しい方に「コックン クラップ」といってでウイスキーストレート
の一気飲み二発をかまして寝込んだのは言うまでもございません。(汗)


私のJKK(自工程完結)改善の作戦を夢に見ながら。


続きます。




150 : 「ぐー!なタイミング!」 自工程完結 タイ編10

業務革新プロデユーサーの生形でございます。


一通りの調査が終わり、最初の「勝ちに行く絵」は描きました。

日本に戻る前に、現地法人のトップマネジメントの方々に調査結果の説明が必要になります。

その日の朝、あれこれと考えながら空港に行くまでの時間現場の再確認に
製造ラインを歩いていました。


すると向こうから何やら一団がワーワー言いながらやって来ました。

丁度この日は日本総本部からトップがいらしており、定期工場診断の真っ最中でした。


この方は強面の超有名人で「改善の鬼」とあちこちの法人長から恐れられており、
ご訪問の際には準備が大変との噂を聞いてはいました。

私が日本の社服でふらふらしているのを見つけ、「おい!」と声がかかりました。
周りの方々はまずいなあ~って感じで真っ青になっています。

何故かって。
この方と私は面識が有り、私は何でも聞かれた事実を伝えるので・・・・。 
まあ、大人の都合もあるわけです。


トップ :「何をしている?」


私   :「かれかれ、しかじか・・・・・」
      説明終わり。


トップ :「資産管理状態は? で、結果は?」


私   :「かれかれ、しかじか・・・・・」
      説明終わり。


トップ :「製造現場と事務現場の管理運用状態は?」


私   :「かれかれ、しかじか・・・・・」
      説明終わり。


途中で大人の事情である方が割って入ると。


トップ :「お前は黙れ!俺が話してるんだ」


トップ :「で、これからどうする?」


私   :描いた「勝ちに行く絵」で予定と進め方を説明。

     「こういう感じで進めようと思っております。
      ただ未だ日本は承認はされていませんが」


トップ :「判った、それで進めろ!途中報告は上司から上げる様に。」
     「じゃあな!うぶちゃん」

ちゃんちゃん!


これで私が悩んでいた事が全てすっ飛んでしまいました。

直属の上司には、逐次報告を上げていたので、この件を報告すると。

「おおお!それは良かったね! じゃそれで進めよう!
 上には言っておくから。気を付けて戻ってね」


あれこれ考えていた説得作戦が不要になったばかりか、進め方の承認も頂け、
その後はすんなりとなりました。


その日の最後に行われた今後の改善の進め方報告会でも現地人トップ、
現地駐在日本人トップ、在席の中全て書いた絵のまま、承認されました。


後は詳細計画を練って実行あるのみです。
どう現地の人を育てながらPDCAを回そうかと考えながら気分揚々と空港に向かったのでした。

ヤマさんに聞いた「微笑みの魔術」がかなり引っかかっていましたが。

続きます。





149 : 「勝に行く絵」 自工程完結 タイ編9


業務革新プロデユーサーの生形でございます。


ヤマさんと知り合って、すぐに一度日本に戻る事になりました。...
残念がっていただいたのですが、またすぐ来ますよと話して夕飯を一緒に食べて再会を約束しました。

この一週間で関係業務流、帳票、システム状況、運用状況現場実態
(製造現場、倉庫、事務所)を調べ上げました。

特に各業務の洗濯(私はこう呼んでいます)を実施する事で大枠の不必要業務、
ダブり業務、そして言っている事と現場実態の乖離が綺麗に見えるようになります。

今回洗濯を実施した事で、やらなくてはいけない事ははっきりし、
それに対応する活動予定を組み上げました。


「誰が、何を、いつまでに」この点をハッキリさせて行動計画表に落とし込みます。
つまりこの計画が、「勝ちに行く絵」の第一歩です。

通常、問題が発生すると人間が送り込まれ、その火事場の火を消して、暫定対策を取ります。


これを「火消し」と言っていました。

しかし、この対策が恒久になる事が非常に多く、その際の対策や対応、
方法や順番をその場の人が理解せず、「うるさい外人」の言う通りいやいややって対策しますから
同じ事が起こったらその場の人ではどうにもならず、結局元に戻ってしまい、「再発」の嵐になります。


このパターンは絶対に避けたかったので、その場所の人に仕事のやり方、
つまり仕事の原理・原則を教え込みそこから当人たちに考えてもらい改善を進める事にしました。


つまり、自分で考えて行動するためのイロハを教え込むと言う事です。
担当として動くのではなく「纏持ち」としてチームを率い、組織的行動をするための必要事項を
一から訓練するというOJTを用いた時間のかかる手法を進める事にしました。

その判断の理由はここでは書きませんが、現地のベテラン達は「言われた事をやれば良い」
のレベルでは全く無く、十分な実務経験を持ち、日常を回していましたので、
教育・訓練で十分に可能だとは思っていたのです。

この絵を日本で「どうやって説明しようかなあ~」作戦承認頂かなくては実行は出来ず、
頭の痛い日が続くなあ~と思ったのでした。

写真は最初に教えた「工程改善の精神」です。


続きます。






148 : 「H7N9 H10N8及びH9N2に気を付けて」中国情報

業務革新プロデユーサーの生形でございます。

【在中国日本国大使館】より鳥インフルエンザ情報です。

:::::::::::::::::::::::::
1.鳥インフルエンザのヒト感染症例


(1)鳥インフルエンザA(H7N9)のヒト感染症例

中国における鳥インフルエンザA(H7N9)の流行状況について、
2月17日以降20日までに、広東省、安徽省、湖南省、江蘇省において、計11名
(うち死亡1名)の新たな鳥インフルエンザA(H7N9)のヒト感染症例が報告されています。

感染者が確認された省は次のとおりです(括弧内は感染者数)。

広東省(7名、うち死亡1名)、安徽省(2名)、湖南省(2名(※))、江蘇省(1名)

また、これまで感染が報告されていた江蘇省の感染者2名が死亡したとのことです。

鳥インフルエンザA(H7N9)のヒト感染例では、一部で限定的で継続性のないヒト-ヒト感染例が
見つかっていますが、専門家によれば、現時点では、ウイルスの変異状況から、
持続的なヒト-ヒト感染は見られないとしています。

(2)その他の鳥インフルエンザのヒト感染症例報告

(ア)鳥インフルエンザA(H10N8)


鳥インフルエンザA(H10N8)は、鳥インフルエンザA(H7N9)と同様、鳥類における病原性は低く
、これまで鳥-ヒト感染例報告はありませんでしたが、2013年12月、
江西省南昌市において世界初の感染例が確認・報告されました。

2月20日現在、計3例の感染例(うち2名死亡)が報告されています。
3名の感染者はいずれも江西省南昌市在住の55歳以上の男女です。

なお、感染者との濃厚接触者に対する検査では、感染は確認されていません。

(イ)鳥インフルエンザA(H9N2)

鳥インフルエンザA(H9N2)は、1999年に香港で2件の鳥-ヒト感染例が報告されていましたが、
2013年12月に、香港市民で広東省深セン市在住の86歳の男性及び湖南省在住の
7歳男児の感染例2例が報告されました。


このウイルスは、アジア及び中東において家禽の間で循環しているとされており、
2009年12月にも香港で2名の感染例が報告されています。

いずれも感染した患者のほとんどは軽症であり、このウイルスが地域レベルで拡大する公衆衛生上の
リスクは依然として低いとされています。

2.上記のとおり、中国国内で複数の鳥インフルエンザのヒト感染症例が発生しています。
現時点では、いずれのウイルスも、持続的なヒト-ヒト感染は見られないとしていますが、
中国に滞在中の方、及び渡航・滞在を予定されている方は、在中国大使館及び各総領事館等
のホームページを含め、最新情報を随時確認の上、
以下の注意事項を参考に行動することをお勧めします。


●生きた鳥を扱う市場や家禽飼育場への立入を避ける。

●死んだ鳥や放し飼いの家禽との接触を避ける。

●鳥の排泄物に汚染された物との接触を避ける。

●手洗い、うがいにつとめ、衛生管理を心がける。

●外出する場合には、人混みは出来るだけ避け、人混みではマスクをする等の対策を心がける。

●突然の発熱や咳など、呼吸器感染症の症状が現れた 場合には、
 速やかに最寄りの医療機関を受診する。

::::::::::::::::::::::::::::::


何だかどんどん新種のインフルエンザが人に感染して来て本当に困りますね。

去年の話を今になって発表するとは、状況は深刻だなと勘ぐっちゃいます。
と言うよりそうなんでしょう。


後で聞いてみます。


上記の注意事項とちょっと矛盾するのですが、ある国の防疫部隊の友人の話では、
インフルエンザは元来、鳥(カモ)が持っているモノだそうで、鳥から直接人間に
感染する可能性は限りなく低く、カモ自身は持っていても問題無いのだそうです。

それが鶏に移ると、一気に感染して全滅するのだそうです。

私は素人なので説明が良くないかもしれませんが、
(専門的過ぎて良く判りませんでした。ご興味のある方はご自身でお調べください)

じゃどうやって感染するかと言うと、鳥→豚→人となるのだそうです。
つまり、鳥のウイルスが豚に感染して、そこで変異が起こって豚から人に移る型になるのだそうです。

それを鳥が持ってあちこちに飛んで行ったら、渡り鳥が持っていたらと考えると恐ろしいですね。

と言う事は、鳥と豚と人が一緒にいなけりゃ良いんですが、そう言う場所が今でもありますよね。

そう中国の田舎はそうです。


前に中国のトイレシリーズで書かせていただきましたが、
家畜と同居する田舎では、庭には鶏、高床式の家に住み人は二階、豚は一階、
トイレは豚舎の上にあり下が見えます。

これには私もビックリしましたが、用を足していると豚が下で待っているんです・・・・・。
もう止めます。(実写写真が有るのですが掲載は差し控えます。イメージは写真の感じです。)

そう言う環境が田舎のあちこち、いや農家は・・なんです。
また、アホナと思われるでしょうが、これは事実です。

この環境は中国だけでなく、東南アジアにもあるでしょうから、これからの新型は中国発で
はないかもしれません。

くれぐれもご用心ください。





147 : 「マックは同じ?じゃねー!」 自工程完結 タイ編8

業務革新プロデユーサーの生形でございます。


彼の名は「ヤマさん」途中で教えてもらいました。...
聞けばこのホテルにもう8カ月もいるとの事。

バンコクが良かったのに会社が近いとの理由でここに一人で生活していると言っていました。

タイに来てホテルと会社の往復だけだったので少しつまらなくなっていたのですが、ヤマさんと
知り合って少し面白くなるかなあ~と感じました。

私が「日本人もたまにはいるでしょうから一緒になったらどうですか?」と聞くと


ヤマさん :
「日本人は同じ会社同士で固まりますし、私が日本人って判っても無視ですよ。
 異国で同じ国同士仲良くても良いと思いますが、日本人は冷たくて・・・。」


私    :
「わかります!それっ! 本当にそうですよね。私も各国を一人で
 歩いて来ましたけど、本当にそうですね!」

ヤマさん :「うわー!良かった!同じ人だ!」

涙をいっぱい溜めて言いました。
(泣くほどの事では・・・・・。と思った私)


聞けば、海外は初めてで、会社の通訳さん以外はタイでそんな事を話す事が出来なかったとの事。

確かにこの地域は日本食屋はなんちゃってしか無く。
日本人が行ける場所も無いんです。
日本語が通じるはずも無く、ヤマさんは英語もダメ。
こりゃ厳しいなあ~と思いました。


もっとも私も中国に放り出された時には、シェシェとニーハオ以外は全く知らない状態でしたので、
その気持ち良く判ります。ハイ!

ここで日本人の海外での特性のご紹介です。


私も一人でだいぶいろいろな国を回って来ました。

私も海外で日本人に一番冷たいのは日本人だと思います。
(ヤマさんがすごく言ってました)


これが中国人や欧米人なんかだと日本で会って同郷が判れば直ぐに打ち解けるものなんですが、
日本人は違います。


そうは言うものの、こっちが話しかければ其れなりの回答はするという変な傾向があります。


これが海外の方々からすると「島国根性」と言われる理由かもしれないですね。

海外の人に言わせると「仲間としかつるまない。」のだそうです。

私はいつも一人で海外の人と仲良くしていたので、何処に行っても
「変な日本人」と言われていましたが・・・。

確かに海外で日本人は社外の日本人に冷たいです。

何でなのか良く判りませんが、日本人と判っても無視される状況が多くありました。
(私の顔が怖いから?と思っていましたが)

ですが私以外の人も同じ事を考えているようで、凄く安心しました。

とかく日本人は海外でも日本人同士で固まる傾向が強く、休みも一緒、
会社の帰りも一緒、夕飯も一緒。


現地の人々からは、「アイツら変だろう」とみんなが思っているそうです。

ちなみに私が行っていた中国の日本食屋の女の子たちは「変態だ、中国では考えられない」
という厳しい意見が大半でした。

(私の知りうる限り、アメリカ、イギリス、タイ、インド、中国 ドイツ、オランダの人は同じ事を言いました)


何時までもダラダラ残業し、運転手を待たせ、先に帰る部下を「ダメだ」と評価するとしか
日本人を見ていないようです。

これでうまく行くはずもないですね。


わが国で盛んに言われるグローバル化?
何か違うのではないでしょうか。


話しを戻して、私も自己紹介をして、ヤマさん、ウブさんのコンビになった二人は
買物をしながらいろいろ話しました。

ここでヤマさんから出てくるのは「微笑みの魔術」でした。

この時私は未だタイ初心者。


この魔術の本当の恐ろしさを知るはずも無く、テレビで見た「微笑みの国」のイメージだけを感じ、
良い国だなあ~と思っていたのです。

(英国に行く前も紳士の国、草原を高級車が颯爽と走っているイメージでしたが、
 行ってみたら前後で 色の違う車(ニコイチ)が走っていたり、
 紳士と言われる人?何処にいるの?  現実はそんなもんです。)

ヤマさんは驚くべきことにホテルで自炊していたんです。
材料を買い込み帰る事に。(この話は別の機会に書きます)


そうこうして買物終了。

私は観光客の様にキョロキョロしていると、そこで見慣れたマックが見えました。

「おおお!」と言って近づくとヤマさんが一言、「ビッグマックセットが面白いよ」と言うので英語で
注文するとちゃんと通じました。

返答は訛っていて聞き取れませんでしたが・・・。

日本と殆ど同じ値段(現地物価では普通の人は気軽に食べられません)

のお奨めを買って、怪しい通りをまたまた「しゃっ ちょうさん!」の声を潜りながらホテルへ。


ヤマさん :
「ウブさん、ありがとうございました。」


私    :
「またご一緒しましょう」


ヤマサン :
「今日は良かったです。一人だったら止めようと思っていたんですよ。」


私    :
「私も面白かったです。 ところで、どうして私に声かけたんですか?」


ヤマさん :
「デカくてオッカナイ顔をされてたんで安全だと思って」


私    :
「はははは!了解!」


こうしてタイの街、放浪初日は終わりました。


写真はその時のビッグマックセットです。
ポテトが少ないですが食べてはいません。
何が日本と異なるかお分かりになりますか?


続きます。





146 : 「反政府勢力に注意ください」タイ情報


業務革新プロデユーサーの生形でございます。


「センシンのブレーキングニュース」

タイの記事を書いていましたら、在タイ国日本大使館から情報が入ってまいりましたので
お知らせいたします。

:::::::::::::::::::::::
* ขอความกรุณาส่งมอบประกาศจากสถานเอกอัครราชทูตญี่ปุ่นป
ระจำประเทศไทยฉบับนี้ให้แก่ชาวญี่ปุ่นด้วย

治安当局と反政府勢力の衝突事案発生に関する
注意喚起 (2014年2月18日現在)


1. 18日、パンファー橋(民主記念塔周辺)
  において、治安当局と反政府勢力による死傷者を伴う衝突事案が発生しました。


2. 現在、反政府勢力は、拠点PDFを中心に抗議活動を行っており、周辺では、
  爆発、発砲事件等が発生しています。
  今後も、治安当局と反政府勢力との衝突事案が発生する可能性もあります。


3. 外出する際には、反政府活動の拠点、抗議行動、デモ集会等の予定されている周辺には、
  出来る限り近づかない等、十分注意して下さい。
::::::::::::::::::::::::

写真を見ると日本人も結構住んでいる地域もございますが、今もその場所にいるのかが
少し心配でございます。


反政府勢力は武装デモ隊とも言われています。

ここで素朴な疑問だらけです。


・タイも武器の所持はご法度ですが、何で爆弾や銃を持っているの?


・街中を長期間占拠する資金はどっから出てるの?


・民主国家でこんな事が成り立つの?


・話せばわかるんじゃないの?


・何で警察も軍隊も黙っているの?


平和な日本に居るとこのような疑問がすぐ出て来ると思われますが、この回答は
きっと我々日本人が日本で日本語を使って考えているうちは答えが出ないと思います。

中国やアメリカで考えればすぐに理由は判るのですが、タイの場合、
何故かが私は二年近くいましたが、言葉が理解できないため、タイの考え方や国情、心情が
判りませんので答えが出せない自分がもどかしいです。

始まってしまえば一気に火がついてしまい、止まらないのはどこでも同じですが、
そこに行く前に何とかしようという努力を武器を使わず国がしている事は素晴らしいことだと思います。


この武器を使った反政府デモをアメリカや中国でやったら結果は簡単に判るものです。

特に中国は簡単に判ります。

2012年9月18日に発生しそうになった反政府デモは実力で排除され、
それがきっかけで19日の抗日デモは一切発生しませんでした。
この件、日本のメディアは伝えっこないですが・・・。

タイの方々は非常に温和でいつもニコニコしています。
優しく話しかけて、ゆっくりと時間が過ぎて行きます。
一昨年、家内と二人で旅行に行ったときなど、本当に良くしてもらい、まるで昭和の日本の様でした。

きっと王様を大変尊敬し、仏教を大事にして育つ国民性なのじゃないかなあ~と思います。

聞いた話では、政府治安部隊、政府擁護デモ隊、反政府武装デモ隊、軍隊、警察、いろんな人々が
異なった立場と利害で関係していらっしゃいます。


我々のような外国人は、遠くで微笑みの国で過ごしましょう。

くれぐれも在タイの皆さまはくれぐれもお気を付けください。





145 : 「シや チョウ さん!」 自工程完結 タイ編7


業務革新プロデユーサーの生形でございます。


本日からまたタイ編に戻ります。

また何かお伝えすべき事が出ましたら「センシンのブレーキングニュース」でお伝えします。

タイのみんなと大騒ぎをした後、この段階で「光る玉」となる人の目星は付きました。
ここまで5日間でしたが、やはり光る人は判るものです。


「じゃ、また明日!」
と言ってホテルへ向かいました。

このホテルはバンコクから十キロ程離れた町にありスワンナブーム空港まで車で20分くらいの場所です。

夜に戻って来たのですが、この場所は大通りから一本奥に入っているため、夜になるとホテルまでの
通りは真っ暗、屋台の明かりや何やら怪しい店がある本当に面白い地域でした。

一般的に日本人はバンコクの街中に住むか、ホテルに泊まっており、
周りは非常に良い環境で、何も生活には困りません。

しかし私たち出張組はバンコクでは無く、この辺鄙なホテル住まいをしていました。

何故かって、それは「赤と黄色の戦い」の真っ最中だったからなのです。

街中は双方のデモ隊によって占拠され、政府から非常事態宣言が出され、
警察、軍隊が銃で治安を維持している真っ最中で、問題発生を心配して会社が
現地駐在、出張者もバンコク以外に居住する体制を取ってくれていました。

そうは言っても、少し離れれば平穏そのもの。

何の問題もありません。


海外では「危ないところ」があるのです。

これは英国でも米国でもインドでも何処でも一緒です。

中国は何処でもいろんな意味で危ないですが・・・・。


私はアジア担当になってから、なんでいつも行くとこみんな危ないのだろうと悩んでいましたが・・・・・。


ちなみに日本にも同様の危ない地域は存在します。
東、西に各二箇所ずつ。
この話は今の日本ではタブーですので書きませんが、あまりに安心、安全なんて事を
言っている日本人にとってみると海外の方々の強さは凄いと感じるものです。

そのホテルにはいろんな会社の日本の方がいらっしゃいました。
「タイ飯がダメだ」とか「何も無くてつまらん」とか「休みの時が暇」だとか「設備が良くない」とか
言われておられましたが、私にとっては楽園状態でした。

だって中国の地方ホテルから比較すれば天国です。


何でも美味しく食べる私、→ 問題無し。

何処でも寝られる私   → 問題無し。

本があれば問題無い私  → 問題無し。

設備があるだけ凄い   → 問題無し。

休みの時暇 → 休み無し → 問題無し。


確かにバンコクは「何でもアリ」でしょうから、暇で死にそうだと思いますが、
プラプラ歩くだけでも楽しいモノです。

飲み足りない私はホテルのバーで一人飲んでいると他の会社の方に、
近くの大きなデパートに買い物に行くので一人では怖いから来てほしいと言われました。


「良いですよ!」と気楽に答えてさあ出発。


ホテルの入り口を出るとそこは真っ暗、無灯火バイクが行き交い、ピンク色の電燈の
後ろから怪しげな声がかかります「しゃ っちょうさん!」・・おいおい。

しばらく下水の臭いを感じながら屋台街を抜けると大通りに出ました。
片側3車線で車がひっきりなしに走っています。

物凄く危なそうな歩道橋を渡ってデパートの入口に到着しました。


中に入って唖然としました。

ここでも、「ひゃ~ なんじゃこりゃ!」想像を超える大どんでん返しでした。

こりゃ日本の地方デパートなんぞ目じゃない広さと品揃え、美しい内装に明るい店内。

寒いほどのガンガンの冷房に本当にビックリしました。

この環境差、これほどの格差。

まあこれがアジアの国、いや日本以外の国の標準なのですが。


続きます。





144 : 「H7N9に気を付けて」中国情報


業務革新プロデユーサーの生形でございます。


【在中国日本国大使館】より...
最新の鳥インフルエンザ情報が入ってまいりましたのでお知らせいたします。

::::::::::::::::::::::::
鳥インフルエンザA(H7N9)の流行は2月14日以降17日までに、
広東省、江蘇省、安徽省、湖南省において、計12名(うち死亡3名)の新たな鳥インフルエンザA
(H7N9)のヒト感染症例が報告されています。

感染者が確認された省は次のとおりです
(括弧内は感染者数)。


広東省(5名、うち死亡1名)

江蘇省(3名、うち死亡2名)

安徽省(2名)

湖南省(2名(※))


これまでに一部で限定的で継続性のないヒト-ヒト感染例が見つかっていますが、
専門家によれば、現時点では、ウイルスの変異状況から、恒常的なヒト-ヒト感染は
見られないとしています。

しかしながら、依然、感染拡大が懸念されておりますので、引き続き、十分な注意が必要です。

中国、特に上記の感染症例が確認されている地域に滞在中の方、及び渡航・滞在を
予定されている方は、在中国大使館及び各総領事館等のホームページを含め、
最新情報を随時確認の上、以下の注意事項を参考に行動することをお勧めします。

●生きた鳥を扱う市場や家禽飼育場への立入を避ける。


●死んだ鳥や放し飼いの家禽との接触を避ける。


●鳥の排泄物に汚染された物との接触を避ける。


●手洗い、うがいにつとめ、衛生管理を心がける。


●外出する場合には、人混みは出来るだけ避け、
 人混みではマスクをする等の対策を心がける。


●突然の発熱や咳など、呼吸器感染症の症状が現れた
 場合には、速やかに最寄りの医療機関を受診する。


参考情報:
2013年10月以降2014年2月17日までの鳥インフルエンザA(H7N9)のヒト感染症例(外務省集計)

感染者数:224名(うち死亡51名)

感染例が確認された都市・地域名は、
中国2市6省1自治区1特別区
(北京市、上海市、広東省、福建省、浙江省、
 江蘇省、湖南省、安徽省、広西チワン族自治区、
 及び香港特別区)
::::::::::::::::::::::::::


以上が最新情報でございます。


確かに、かの国では一般的に鶏肉は生きたまま買い自分で処理して料理するのが普通で、
街の市場では写真の様な場所で売っております。

確かにスーパー等では最近きちんと食肉処理されて売っておりますが、
やはり一般的には生きたまま買って来て料理するのが普通です。

理由はスーパーで買い物をすると時には値段が市場よりずっと高いのです。

そういう私も良く市場に行っておりましたが、その市場前の道路の反対側が大規模スーパーの
裏口になっており、スーパーの生鮮食料品はこの市場から搬入されていました。

スーパーに行ってみると、確かに綺麗に陳列され、パックされたり、
明るい照明下で見ると美味しそうですが、値段は倍、へたをすると3倍なんてのもありました。


私はそれ以来生鮮食料品は市場に買いに行っていましたが、あの状況で、
鳥に触れるなと言うのは困難であり、たとえ本人が予防していても、その環境から人も物も
来ますので、どうにも出来ないだろうなあ~と思いました。

市場には鳥、豚、羊、魚はおろか、ワニ、ウミヘビ、等々あらゆるものがあり、
場所によっては犬、猫までいました。

さすがにスーパーには変わり種はあまり有りませんでしたが、それでも日本の比ではありません。
市場の話はこの辺にしまして、また書かせていただきます。

ここからは私が確認した話ではございませんが、

武警の友人によると、
「このインフルエンザだと思われる人はたくさんいるが、 病院はそれが判っても勝手に
発表は出来ず、中央に許可申請をして許可になったものを公表しているのが実態だ」

と言っていました。


まあそうだと思います。
中国2市6省1自治区1特別区で距離が3000キロも離れてバランスよく発生するのも変な話ですね。

訪中される方はくれぐれもご注意ください。





143 : 「本当に本気だったんだ!」中国情報

業務革新プロデユーサーの生形でございます。

12日に「今回は本気らしい」でご紹介したCCTVの摘発報道ですが、本当に本気だったらしいです。...


「可以、可以、」クーイー クーイー 日本語では「出来る、出来る」
と出来ない事を無責任に出来ると言い放ち、責任を持たないのが、この国の習慣ですが。

(最近日本にもこういう方いらっしゃいますが)


今回はジェスチャーじゃ無いと言うのですからこれは本当に驚きです。

広東省に中央政府が乗り込んだとの報道から、他の場所でも中央に良い顔をするために
自主的にジェスチャーをするだろうと言うのが大方の見方でした。

先日、例の公安R氏と話した時の会話。


公安R :「センシン、本当に本気らしいよ」


私   :「嘘つけ!またいつものジェスチャーだろ」


公安R :「うちの局長、捕まったぜ!」


私   :「ヘー!そりゃたまげた!」


公安R :「中央の友達に聞いたら全国にチームを
      送って一斉にやってるってよ。」


私   :「また、言うだけ番長だろ」


公安R :「俺もそう思っていたんだけど、今回は
      事前情報無しでマジなんだって。」


私   :「本当かいな?みんなまた言うだけだと
      思って他人事だろう。」


公安  :「まあ、みんなそう思っているから
      たくさん捕まると思うけどね(笑)」


こんな感じで話していたのですが、そうしたらこの話です。

以下南方都市報の記事です。

::::::::::::::::::::::
全国已关停2410家涉黄场所 打掉涉黄团伙73个

全国で2410か所のワイセツ犯罪関係場所を封鎖
犯罪集団73グループを摘発。


2月9日以降、各地で売春と買春等治安事件の1300数件を調査処分し、
組織、強制、誘惑、収容、等刑事事件の181件を起訴。

犯罪関与グループの73集団を検挙。
犯罪容疑者の501名を逮捕。
犯罪関与場所の2410箇所の封鎖。
現在、事件に関連し更に捜査中。


9日以後各地情況


浙江警察:犯罪関与刑事事件の32件を解決。
     組織者、経営者の56人を逮捕。


江蘇公安:犯罪関与刑事事件の20件を解決。
     SNS使用紹介関係者刑事拘留23人。


四川公安:瀘州の関係場所を内偵し7人を逮捕拘留。


武漢、黄石公安:武漢の“時代会所”摘発。
        13人を法律に基き刑事拘留。


嘉興市公安:犯罪関与する刑事事件の8件を解決。
      ヘアーサロン、浴室、足浴店など関係場所を捜索。
      14人を法律に基いて刑事拘留。


公安部は広東の東莞市公安局の責任を厳しく追及。


公安部は各級公安機関に対し、猥褻犯罪関与、賭博、麻薬犯罪関与する等の
違法犯罪を厳しく取り調べるよう要求。

職責を果たさない汚職者に対し厳しく責任を追求し、法律執行者が法を犯し他場合、
厳重に処罰を行うとの声明を発表。

:::::::::::::::::::::::::

この件に関して、飲食店の友人と話したところ、
この取締りに対して市民が猛反発をしており、


「そんな小さな事で何故市民を苛めるのか!」

「産業が死んでいるのに、街を潰す気か!」

「政府高官がオーナーじゃないか!」


等々、政府に対して非難の声が続出しているそうです。


冷静に考えると「東洋のアムステルダム」とまで言われている都市で、風俗産業の経済規模は
年500億元(約8500億円)同市総生産の15%相当だそうで、この集中取締は風俗産業のみならず
そこに集まる人々がもたらす、ホテル宿泊、レストラン等の外食産業、デパートや企業誘致まで
経済的な大きな衝撃が広がる事は明らかでしょう。

特にこの街の高級ホテルとタクシーの多さは群を抜いていますが、
人が減るとこれらも深刻な打撃を受け、また治安の悪化に歯止めが掛からなくなるのでしょうね。


日本人の皆さまはくれぐれもお気を付けください。
通訳さんは本当の事教えてくれませんので・・・・。





142 : 「真実は現場にある」 自工程完結 タイ編6

業務革新プロデユーサーの生形でございます。


「五つの あ」で行く事を決めた私は腹を据えました。...
これは完全に長丁場になる、そう確信しました。
自分の足と目で調べよう。

翌日から一人で現場を歩いて現認の開始です。

ここでいう現場とは、製造現場と事務現場両方が該当します。


・誰が、何を、どうしているのか。

・いつまでに、誰が、何をすることになっているのか。

・標準はあるのか。


これらの事に付いて、事前に聴取してまとめたものと対比しながら相違点を見て行きます。


時には製造、事務所の双方で一か所に立ち番をして、自分の眼で真実を見て行きます。

これがトヨタ生産方式の有名なムダ見つけのための「円を描いて立っていろ」と言うやつです。

(ちなみに師匠によると、大野耐一さんはそうは言わなかったそうですが。)


その際は何か見つけても一切聞く事はしません。

何故なら、質問の内容から相手が何を調べているのか勘ぐりだすと、
本当の真実がつかめなくなるからです。


きっと、日本から来た今度の奴は、何を変な事しているんだと思ったはずです。

まあ、確かにそうだと思います。
私だってずっと近くで立って見ていられたら「何だこの外人」って思うはずです。


そうして二日間をこの作業に費やしました。
製造現場、倉庫で一日、事務所で一日。

この作業を通していろいろな事が判って来ました。


その日の夜、ベテランK氏が夜の宴会をしてくれました。

この宴会が非常に大事で、ここから仲間になりこれからの改善を進める人を
選ばなくてはならないのです。

先ずは、「うるさい外人 から 仲間へ」の一歩となります。


私は元来アホなので、海外の方と騒ぐのは大好きです。
言葉なんぞ判らなくても酒の席は身振り手振りでOKです。


何処の国に行ってもそうでした。
ここから「光る玉」を見つけるために。





141 : 「真実は何処に」 自工程完結 タイ編5


タイ編の続きでございます。...


朝8時、国中が国歌を直立不動で聞いて一日がはじまります。
途端に事務所が騒がしく動き始めました。


早速、訪問目的説明を現地トップの皆さんに始めました。


・事前に用意した業務流に必要な項目が揃っているか。

・もし、不足部分があればそれは何なのか。

・仕事のプロセスがいかなる形で進んでいるのか。

・それらの各納期、担当、必要条件は。


等々についてどういう形で進めるかを説明。

わたくしの在タイ中の対応担当者を決めていただきます。

アテンドされたのは、現地ベテラン管理者のK氏でした。

この方とは初対面では無く、日本で数度お会いしたりfax(当時はメールはありません)
でやり取りをしておりましたので、すぐに打ち解けて仲良くなりました。

彼は超タイ英語のタイグリッシュ、私は超日本英語のジャングリッシュですが、
それでもきちんと意思疎通は出来ていましたが、その場にいた人たちはおかしな光景
と映っていたようでした。

調査手順に沿って調べて行くと、ほぼ問題が無く事前に用意した調査項目はきちんとうまって来ました。
使っている帳票や、書類も一つひとつ確認して行きますがそこそこ揃っています。

この流れで仕事をしていて、何がメチャメチャになるのだろう。
長い経験から、背景に何か有る雰囲気は伝わって来ます。


現場に足を運んで実態調査をしてみると、あの業務流で仕事をしていてどうしてこうなるのだろうか?
この一点が非常に理解に苦しむ点でした。
ベテランK氏に直接聞いてもどうもはっきりしません。

その時私は「ぴん」と来ました。
これは業務流という仕掛けが回る体制に無いのでは。
組織の統制が取れないために、改善が進まないのでは。
そう思い始めました。


この調査は一回では終わりそうにないなあ~と思いました。
何故なら、事務所の話と現場の実態に大きな乖離が有ったのです。
現場の調査は、そこで働く人に聞くのが一番ですが、
ここはじっくり「五つの あ」で行くしかないと覚悟したのです。

偉い方に何と報告するかを考えながら。





140 : 「今回は本気らしいです。」中国情報

業務革新プロデユーサーの生形でございます。

一昨日ご紹介したCCTVの摘発報道ですが今回はどうやら本気らしいですね。
日本のニュースでも報道されました。...

久々に例の公安R氏からスカイプがありました。


公安R :「センシン、元気?」


私   :「うん、何とか生きてるよ」


公安R :「こっちは今大変だよ。」
     「中央が来てさ、黄色取締りで・・。」


私   :「知ってるよCCTVで言ってたね。」


公安R :「知ってるんだ、でも今回はちょっと
      ヤバい感じなんだよ。真面目にやるみたい」


私   :「ほんとかよ、またいつもの言うだけじゃ」


公安R :「厚街、東城、虎門のⅩⅩみんなひっこくられた」


私   :「そうなんだ、じゃ本気かもね。」


公安R :「うん、でもこれがダメになるとこの町死ぬね。


私   :「そうかもなあ~」


公安R :「産業がダメになって、こっちでホテルとか
      生きて来たから、これから厳しいなあ」


私   :「お前も身入りが減って困るだろう、ははは」


公安R :「それを言うなって!」


ある意味、まともな街になって行きそうなんですが、この国の場合、
日本の標準は当てはまらないので、実際には徹底取り締まりと言うのは難しいです。


ですが、今回は北京中央が入って来ているので確かに本気で地域の黒幕を
捕まえると言う事らしいです。


省政府も本気でやっているとアピールはしているのだと思います。

しかしこれを本気で全部やったら役人さんは全部いなくなって
しまうと、公安R氏も申しておりましたが・・・・・。


確かにそうかもしれません。


くれぐれも日本人の方は巻き込まれない様にご注意を。




139 : 「動くな!警察だ!」中国情報


業務革新プロデユーサーの生形でございます。

ブレーキングニュースです。
昨日のCCTVで行われていた報道です。

現在、在中の皆さんにぜひお伝えしようと思い書かせていただきます。

タイ編は継続して書かせていただきます。


前に拙ブログでも「M階の秘密」として少しご紹介いたしましたが、これが内容でございます。

動画を見て頂くと判りますが、これで外人が捕まると大変です。

私は数回関係者の貰い受けに行きましたが、日本の様に優しくは無いので、
想像してくださいませ。


広東省の東莞市という沿海部の街の出来事です。
元々南部の辺境の土地だったのですが、改革解放で栄え、中国有数の発展をし、
多くの外資企業が活動する土地でもあります。

::::::::::::::::::::::::
东莞警方查封涉黄娱乐场所

東莞警察はわいせつ娯楽施設を封鎖


派出所所長を全部先に停職処分にし、わいせつ関与ホテルの67人を逮捕。
本日、東莞市関係部門は行動を起こしました。

夜10時までに67人を逮捕、12のわいせつ関与娯楽施設を差し押さえました。

中堂鎮(村 の意味です。この村は日本の市に相当)
公安支局局長とわいせつ関与ホテル所在地の派出所所長は全て先に停職処分とされ調査中。

:::::::::::::::::::::::


一般的にこのような取り締まりは事前に情報が流れるため、知らぬは外人ばかりなり。
と言う事が多いのですが、今回は関係公安部門人員を先に拘束しているので、
状況は違うかもしれません。


動画中に省公安部門の局長が出てきて31の鎮(市)で全面的にやると言っていますので、
情報が取れるか取れないかは人脈の力関係でしょう。

しかし東莞市全土で同時にこれをやったら、逮捕者は67人じゃなくて67000人でも少ないかもしれません。

もっとも、取り締まりが、ワイセツと賭博と限定的な事もあるため、いつもの出来レースの
可能性もあります。

何故なら、本気の場合は管轄を越えて、突然に省公安部門や中央の部隊が出て来ますので。

いずれにしても、捕まると大変ですのでどうぞ身の回りにはお気を付けください。



http://www.youtube.com/watch?v=265zJDRzCPQ&feature=youtu.be





138 : 「まともな国」 自工程完結 タイ編4


業務革新プロデユーサーの生形でございます。


「マジかよ~」って橋を渡り、湿地帯を走り抜けて工場のある場所へ着きました。

(ちなみに現地の方に後で聞いた話ですが、あの橋は車や
 バイクがおこっちると修理されるのだそうです。まあ、言いたい事もありますが・・・・・。)

車のドアを開けた瞬間に「あ゛ぢぃ~。サウナかよ」ってな熱さにヘロヘロになりながら、
工場事務所棟へ日本人代表出向者の部屋にて待たせていただく間、
事務所内はクーラーガンガンで至極快適! 素晴らしい環境だなあとソファーに座って待っていました。


「สวัสดี」(サワディー カー)女性の声が聞こえます。

開けっ放しのドアの前をタイの皆さんが通って行きます。

「ニコニコ」しながら通る人、無視する人、覗いて行く人いろんな皆さんがいらっしゃります。

時間は7時40分、始業は8時ですのでまだ時間がるので「一服しようか!」
(この頃はタバコ吸っていました。)と思いながら、外に出ると朝からすでにくらくらする熱さ
「ダメだこりゃ~」と諦めて事務所に戻ろうとすると、何やらタイ語のアナウンスが流れました、
すると全員が起立で直立不動になります。


丁度8時「ピッピッピッ、ポーン」

「チャチャチャ、タンタカタカタカタ―♪」


そうです国家が流れるのです。

それに合わせてそれこそタイ国民全員が起立して国家を聞き、人によっては歌っています。

私はその時、感動のあまり涙が溢れました。

私も30年前、朝8時の国旗掲揚、夕方5時の国旗降納際に何処にいても、
何をしていても国家と共に直立不動になったものでした。
我が家では今も祝祭日には国旗を掲揚しております。

現在の我が国でこんな事を言っていると、いろいろ言われてしまいますが、
あの中国でも学校では当たり前、アメリカでも英国でも幼稚園で最初に覚えるのは国歌です。
これは世界の常識なのです。ここも現在の「日本の常識は世界の非常識」なのです。

私はこの情景を目の当たりにして、「この国はすごい!」その瞬間に絶対に私の持っている
技能と知識をこの国の人に伝承しようと誓ったのでした。

動画は夕方6時の街の状況です。
(ネット上の動画でございます。)


続きます。


http://www.youtube.com/watch?v=SN8cqQctVyM



137 : ご紹介いただき恐縮です。

業務革新プロデユーサーの生形でございます。


日本経営開発協会/関西経営管理協会さまにご紹介いただきました。

「日本を強く元気にしたい」一心で日々精進いたします。

今後ともよろしくお願い申し上げます。

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【講演会・セミナー】日本経営開発協会/関西経営管理協会


全国的に寒い日となっておりますが、皆さん如何お過ごしでしょうか。

本日は、講師の生形厚志先生をご紹介致します。

生形先生ですが、まず経歴が異色です。...
埼玉県警に勤務された後、世界的ベアリングメーカーで海外を中心にキャリアを積まれます。

2012年統合生産方式研究所を設立し、現在はコンサルティング、
現場実務指導、企業内セミナー等でご活躍されています。

また裏の顔(?)として1998年「奴奈川の玉匠」を設立。
勾玉(まがたま)作りをライフワークとされています。

http://www.kmcanet.com/koushihaken/ubukata-atsushi


最先端のベアリングと勾玉。
ものも作り方も違いますが、根底に流れるのは 「ものづくり」への飽くなき情熱と強き想い。
ものづくりを通して「日本を強く元気にしたい」一心で精力的に活動されています。


先日の講演は某大手メーカーの社内講演でしたが、経験に基づく内容は説得力があり、
質疑応答の時間では専門的な質問にも対応されて、非常に感心させられました。


「わが社の製造工程を見直したい」 「『トヨタ生産方式』 『自工程完結』の話が聴きたい」
「海外のものづくりについて知りたい」… 

そういった講演会をお考えなら、間違いなく生形先生はオススメです!


生形先生の一番の魅力はやはり現場の最前線で活躍されていた点です。
中国を中心に海外経験も豊富。

そして人柄もよく謙虚で繊細。お会いするとファンになること間違いなしです。


講演に限らず、半日研修も対応可能。
お問い合わせは関西経営管理協会までお気軽にお願いします。

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日本のモノづくりを強くして行きましょう!
ありがとうございます。





136 : 「ひょえ~!マジですか・・・。」 自工程完結 タイ編3

業務革新プロデユーサーの生形でございます。


いつものように成田空港行きの高速バスに乗り4時間半の成田空港に到着しました。

時間が早かったのでJALのラウンジで朝飯を食べていると。
ここでまたお声がかかりました。

「あれ、生形さんどこ行くんですか?」

いっぱい(内緒)のグラスを持って振り返るとそこには某メーカーのSさんが。


私  :「タイに行くんですよ。」


Sさん:「そうなんですか、私はタイ経由でインドです。こんど一緒にインドでやりましょうよ。」


私  :「仕事ですか?」


Sさん:「過酷で楽しいですよ。そういうの得意でしょ。」


私  :「出来れば勘弁してほしいのですが・・・・・。」


こんな感じで良い調子になって機上の人になりました。


タイの空港はスワンナブーム国際空港という新しい空港で設備の整った中々の空港です。

どこかの国と違って、日本のODAで作られたと大きく御礼が書いてありました。


(ちなみに、どこかの国はODAは一般の人は知りません。教えても信じません。
 一番困るのはODAを知らない日本人ですが。)


実はわたくしこの空港は初めてでは無く、中国に新工場立上げの際、
タイ工場に重要なTの付く自動車メーカーさんが監査を受ける前に、
現場4S(整理・整頓・清潔・清掃)の指導と実施をせよと、中国から3日間だけ
緊急出張を指示され行ったことがあるんです。

監査は無事お褒めのお言葉を頂戴して無事完了。
その夜はどんちゃん騒ぎで楽しかったそうですが、その時私は既に機上の人でした。全く・・・・。
まあ仕事なので・・・・。

余談ですが、仕事が終わって上海に帰ったら空港からの高速道路が強烈な
霧で通行不能、坊主のおっさん運転手と車で一夜を過ごすという嫌なおまけの付いた出張でした。


そんなかんなで空港に夜到着してホテルへ直行、翌日の段取りを整える事に。

朝、外に出るといきなり「あじぃ~、何だこの暑さは」

迎えの車に乗り込みいざ工場へ!

やる気満々、戦闘態勢万全で到着をいまかいまかと待ってました。
だんだん回りが寂しくなってきて、怪しい雰囲気に。


動物的な勘でヤバい感じが・・・・・。
すると目に前に恐ろしい橋が見えて来ました。


「ここ渡るの・・・・」心の叫び。

この適当さは中国の比では無いぞ!

渡れりゃ良いってか!

いくかい! まじかい! ひょえ~!


なんでこんなところを通るのか聞きたかったのですが、
残念な事に私はタイ語は出来ず、英語で聞いたのですが

「▽×●☠♪◇・・・・・。」ちゃんちゃん。


どうにか無事に工場近くの工業団地へ到着しました。
「よーしやるぞ!」
ここからタイ工場での活動が始まるのです。





135 : 「真実を知る人は・・・。」 自工程完結 タイ編2


業務革新プロデユーサーの生形でございます。



鬼の形相で部屋を出た後、あれこれ考えながら事務所を抜けていると、そこに声がかかりました。


「おいっ!うぶちゃん。眉間に皺があるぞ!」


振り返ると、そこにいたのはベテランIさん


Iさん  :「その顔じゃ、また出動かい?」


私   :「はい、またそんな酷い顔でしたか」


Iさん  :「酷いのはいつもだけど、ハッハッハ!
       今度は何処だい?いつもの超特急だろ?」


私   :「今度はタイです。」


Iさん  :「ま、その顔なら何処でも大丈夫だよ。気を付けてね~。」


私   :「ありがとうございます。」


この顔で何故平気なのか良く判らないまま、初動捜査開始です。
早速現状の少ない情報を元にまず聞き込みです。


聞き込み捜査の要諦:
1)利害関係の確認
2)主従関係の確認
3)主観排除に資するため事案内容は話さない。


「最近ちょっと噂で聞いたんですが・・・・・」こんな感じで状況を感じ取って行きます。


・あそこは何の問題も無いよ

・人が言う事をきかないそうだよ

・決まりがあるのか無いのか判らないんだよ

・ちっとも納期を守らなくてさ

・みんなが一致団結して良くやってるよ


毎度の事ですが、誰が話している事が本当なのか全然判りません。

この時点で、問題と思っている方、そうでない方、明らかに虚偽を話される方、
怪しんで何も言わない方等々、その内容を大きな一枚の紙に相関図として書き表します。
すると大枠の相互関係がおぼろげながら見えて来ます。

状況不明の時に必要な相関の「視える化」です。


このエンマ帳がその後の捜査で大きな効果を発揮します。
調査が進んで来ると「ああ、そういう事ね」って判って来ます。

この作業をした場合と、しない場合では後で判って来る
真実に対して対応のアプローチ、協力が貰える部署組織が大きく変わって来ます。

簡単に言うと早く仕事が進むのです。
それをどう使うかが肝なんです。使い方はノウハウなので社外秘です(笑)


この作業と段取りを整えて、家内に電話をしました。


私   :「出張になったよ、段取りよろしく。」


家内  :「了解」(いつもこれで完了です)


何故かと言うと、あまりに特急海外出張ばかりあるため
常に2週間分の着替えセットと必要資材一式は用意されているのです。

旅慣れてくると、二週間以下の出張はtumiのバッグ一つ二週間以上で運び屋
(部品やらなにやら)をするときは中くらいのスーツケース一個で動き出します。

写真のスーツケースは15年使った相棒が壊れ、3年前に購入した最新型です。
(なんか自慢です。)


時折、一緒に出張に行く方が、ものすごく大きなスーツケースを持たれていると、
何処の辺境に行くのかと冗談を言ったものです。

「川口浩探検隊かよ!」って。(古いですね)


いざ、慣れた成田空港へ~。





134 : 「外科医じゃないです。」自工程完結 タイ編1


英国編、中国編と続いて来ましたので、ここから今ちょっと危ないと言われているタイ編を書いてみます。
よろしくお付き合いお願いいたします。

その話は2008年に始まります。

秋の爽やかな風の中、事務所の机でパソコンを叩いていると、またまた秘書さんから電話がなりました。

例によって呼び出しです。

当時の私は特命業務のみを行うのが仕事でした。


・逮捕されそう

・あっちが危ない

・こっちが回らない

・ブツが出来ない

・設備が輸入できない

・税関と揉めた

こんな様な何とも掴みどころが無い仕事を20年以上何とかして来ました。

「今度は何かなあ~」なんて簡単に考えて向かいました。


偉い人:「今、タイの工場がめちゃくちゃなんだよ。
     ちょっと悪いけど行って直して来てよ。
     向こうの報告だと恐らく・・・・・
     これから新製品の立ち上がりもあるからさ。」


私  :「お話は判りました。
     期間はどの程度いただけますか?」


偉い人:「二週間で何とかしてよ」


私  :「そりゃ無理ですよ。
     二週間じゃ現状把握だって終わりゃしません。」


偉い人:「じゃどのくらいかかるの?」


私  :「めちゃくちゃって仰いますが、何がどうなって
     誰が何をしていないからなのかのか判りません。
     一度現場を見に行って来てご報告させていただきたいですが。」

偉い人:「判ったよ。 例によって方法は任せるから、すぐ何とかしてよ」


この一言には”ぶちっ”って音が聞こえました。


私  :「私は外科医じゃないですから、直ぐに手当は
     出来ませんです。どんな治療が必要か先ず現状を見てまいります。」

鬼瓦が余計鬼の形相になっていたでしょうから、そこで話はめでたく終わりました。


私  :「帰ります!」


事務所に帰る道すがら、私の心の中では「さてどんな段取りをするか」とワクワクしていました。


何故って?
それは進化した「自工程完結」を実地で検証できるめったに無い機会ですから。

常にイヤイヤな海外出張でしたが、この時は楽しみでした。
始まるまでは・・・・。




133 : 「ありがとう」感謝の気持ち


業務革新プロデユーサーの生形でございます。

新華社のニュースです。...
1月28日に日本在住の鸿飞さんが、西武鉄道東大和市駅
の線路上に転落した男性を身を挺して救助し、消防庁
から感謝状を授与されたそうです。

この行動、なかなか出来ないですね。
その勇気にありがとう。





132 : 「やっぱり人ですね」上司のお助け30


上司のお助けシリーズも好評のうちに30回になりましたので、一度ここで締めたいと思います。


今日のお話は「やっぱり人ですね」でございます。


上司のお助けシリーズでは、手法論にとどまらず考え方や組織統制までに立ち入って
書かせていただきました。お役に立てたか心配でございますが・・・・。


現在の社会構造ではどうしても「目先」が優先され、全てがお金で評価される事は
仕方ないと思いますが、その資源を生み出すのは誰有ろう人間でございます。

中国の拝金主義のビデオを昨日この場でご紹介いたしました。
急速に進む経済成長と個人主義が生み出す結果があの動画の全てと中国の人が言っていましたが、
昨夜テレビでいみじくも中国の拝金主義が変化しつつあるとの特集をやっていました。

ご覧になった方もいらっしゃると思いますが、朝礼などまるで軍隊の点呼の様でしたね。


その番組で言われていたのは「昭和の経営」でした。
「温故知新」古くから言われている事でございますが、やっぱり最後は多くの先輩たちが生み出してきた
技術、技能、考え方の上に新しいモノが積み上がる様な仕掛けが必要なのではないでしょうか?


数日前もここで「当事者意識」を醸成するのは、成功体験の有無で変わると書かせていただきましたが、
この成功体験も、結局は決まった事をこなすだけではなかなか本人の変化までは行かないのだと思います。


効率、工数低減と改善を重ね、究極の生産性が達成出来たとしても、
その瞬間に次の目標に向かって走らなくては、そこで改善は止まってしまいます。


改善は技術ではありません。

改善は人の技(技能)と知恵です。


わたくしは玉作を通して実践で玉作技能を今も磨いています。
ここではあくまで「手」にこだわります。
手でモノを作る事は、今の世の中では非効率と言う事で簡単に片づけられてしまいますが、
きちんとそこには理由があり、工夫に工夫を重ね、知恵を出して仕事をする事。

その知恵から新しい発見や進歩が生まれる事、
つまり、モノづくりの魂を磨く事が必要なんだと信じてやっています。

己がモノづくりが出来なくて何故人づくりが出来るのか?
これを信念としてやってきました。

他方、職場では一見、極めて非効率な成功体験をさせるというプロセスこそが、
人の魂に五感で訴える事が出来、頭でなく体で覚える事が出来る最高の
人材育成技能だと断言できます。

「モノづくりは人づくり」と言われるように、
如何に素晴らしい仕掛けや技術があっても、それを使って仕事をするのは人なので、
人が育たず魂がない中ではモノづくりの技能伝承は厳しいと感じています。

いかなる職人さんの世界もそうだと思いますが、結局はモノづくりの真髄を手で習得した
人間の技(技能)には勝てるものでは無く、その技を機械化して技術として、
それが世の中に広がっているのだと思います。


組織であれば、製造も事務も全く一緒、生み出されるのがモノか情報かの違いです。
様々な経験をさせ、五感に訴える教育訓練を通し、人を育てる事こそが、
わが国のモノづくりをこれからも支えて行くのだと考えます。




131 : 「何故動かないのか:3」上司のお助け29


業務革新プロデユーサーの生形でございます。


今日のお話は前回の続き「何故動かないのか:3」でございます。

職場で働くみんなが「当事者意識」を常に持って、自分で考え動く人たちばかりになってくれたら
こんなに心強い事は無いですよね。

じゃどうしたらそうなってくれるのかと考えてみるとやっぱりお仕着せの仕事を淡々と
こなすだけじゃなく、単なる高率追求による人間の機械化を少し緩めて、

自分の仕事の位置付けや、それによって得られる達成感を
本人が感じて、「やりがい」を感じる事が一番重要なのではないかと思っています。

水を飲みたくない馬は、いくら水飲み場につれて行っても水を飲もうとはしません。


人間だって、あまりに強制され続けたら嫌になっちゃいます。


じゃどうするか、前にも少し書かせていただきましたが、当事者意識を生み出すのは、
本人の考え方や見方を変える事が必要だと思います。

長年現場指導に当たって来て、一番効果が有ったのは、成功体験をさせる事でした。

実際に私の経験ではそういう体験をした方が少ない事に驚きました。
上司は責任追及を恐れ挑戦させないそうです。これはちょっと寂しい現実ですね。

この仕掛けつくりはかなりのノウハウなのですが、
簡単には、成功体験が無い人に指導する時は、その相手が納得しようがしまいが、
最初は強制的にやらせる事でした。

もちろん抵抗もします。
昔と違って「とにかくやれ!」これでもダメです。
(この旧式のやり方は現在の若い方には通じません。)


仕事の原理原則を座学で教えながら、宿題形式で課題を与えてとにかくやらせる。
この原理・原則をやらないと、仕事が属人化してしまいますからこの教育訓練は必須なんです。


もっと簡単には、
最初から相手の納得を得る事から始めないと言う事です。


指導スキームを組み上げて、淡々とその予定をこなし、やって行った結果に成果が数字で出てきて、
上役や時には社長さんから褒められて、本人の心からの納得と体での理解が後から付いてきます。


時間のかかるやり方ですが、人を育てるにはこの方法が何処の国でも一番効果がありました。


本人が今までのやり方では無い方法で成果を掴むようになると、考え方が変わります。
従い仕事の進め方としての行動が変わり仕事の速度が急速に早くなり、結果が劇的に変わるのです。


この主体性を持った人が仕事のPDCAを回せる様になると組織は途端に変わって来ます。
その波及効果たるや凄いものです。

これがトヨタ生産方式で言う「人間尊重」そのものと言う事が出来るでしょう。

この一点を使えるか、使えないかで、大きく結果が変わるのだと思います。


効率追求の「既成効率作業への従属」で人が育たず、技能の積上げを不要とし、
コストの安いところへ動くか。

「人間尊重」で人を育てて、技能の蓄積を図り、当事者意識を持って改善を行う強い現場を作り、
さらなる改善を自前で進めるのか。

そのどちらが長いスパンで見た時、我が国にとって良い事なのかは明らかだと考えます。


このような、講演、セミナー、指導も行っております。お気軽にご連絡ください。





130 : 勉強は楽しいです。


業務革新プロデユーサーの生形でございます。

22日、川村先生の【ものの見方】セミナーへ参加させていただきました。

川村先生は講演をされたり執筆活動をされたり、NHKのテレビにも「ものの見方」の先生として
御出演されたりして大活躍されていらっしゃいます。

FBを通じて先生のセミナーが、たまビジネス元気塾様主催で開催される事を知り、
参加させていただきました。
公開で先生のセミナーを受けられるチャンスはめったにございません。


セミナーでは「ものの見方」についてお話しいただきすっかり「目から鱗」でした。

わたくしも長くトヨタ生産方式、自工程完結に基づく「モノの見方、考え方」を実践して講演や指導に
当たってまいりましたが、先生のセミナーを受け、自分の頭がまだ固いことや、
「ものの見方」を捉える枠の大きさの違いに驚いたりと新たな気付きや発見が
たくさんございました。

セミナー後は懇親会があり、ご一緒させていただいた各分野の先生方、
経営者の方々とお話しさせていただきたいへん勉強になりました。

とても寒い日でしたが、楽しい懇親会が終わり帰ろうとお店を出る時に
暖かなカイロを渡してくださり「おお!これぞおもてなし!」と感動しました。

このお店の社長さんもセミナーに参加されていらっしゃり楽しくお話しさせていただきました。
京王線聖蹟桜ヶ丘駅近くの「うさぎ屋」さんです。

府中の宿に一泊後、朝から武蔵国総社の大国魂神社に参拝させていただきました。


神社参拝後に川村先生と食事させていただきながら、いろいろお話しさせていただき、
多くのご教授をいただくことが出来ました。

先生のお話は非常に判りやすく、すぐに現実に置き換えが出来るので、
わたくしの今後の活動も大きく変わってくる予感がしております。

川村先生、本当にありがとうございました。
皆さまも是非、川村先生の御著書を読んでみてください。

特に仕事上の問題で困っている時には、ものすごく大きなヒントをお授けくださると思います。





129 : 「何故動かないのか:2」上司のお助け28


今日のお話は前回の続き「何故動かないのか:2」でございます。

前回は部隊の動きが悪いのは、指揮者の能力の問題。
と書かせていただきました。


しかし、中にはすっごく優秀な指揮者の方がいらしても上手く動かない場面も同様に見てまいりました。

これは指揮官の問題では無く、別のところに問題が有るように感じ、ずっと考えていました。

何故なんだろう? と。


鬼教官の言葉をじっくり思い起こしながら良く見て、考えてみると、製造でも事務の現場でも
共通するある事に気が付きました。

それは、実際に仕事をする方々が、あたかも工程の一部のようになってしまい、
単純作業の繰返しを行う機械の様になってしまっているという事でした。

現在の高率化の進んだ社会では「当たり前」と捉われるかもしれませんが、
はたしてそうなんでしょうか?


この考え方は、作業分解によって効率追求を行った結果発生するのですが、
これがあまりに進むと、品物や情報を作り出す人が全てコストと捉えられ、
これを下げるためにはどうするのか?

結果的にコストの安い国に仕事が動いて行くと言う事になるのではないでしょうか。

出た先の人件費コストが上昇すればまた別の国へ。

これでは人も技能も育つはずはございません。


中国にいる時にあった事ですが、当時は急速にインド、タイが伸び始め、
中国ではこのままでは仕事がみんな外国に行ってしまうとの危機感を持っていました。

「いくら決まりを守っても仕方ない」

「言われる通りやっても意味が無い」

「じゃ、手を抜きますよ」


これらは実際に現場で聞いた生の声です。


人は元来、強制されることを嫌う生物ですから、自分でやろうと思わなくちゃ、
何だって上手く進まないですよね。

でもみんなが「当事者意識」を常に持っていたら自分で考え動く人たちばかりになってくれたら。
そりゃ素晴らしく良くなりますよね。

じゃどうやったら働く方に自分で常に当事者意識を持って仕事をしてもらえるのか。


どうしたらそれを体感してもらって納得を得るのか。

次回からこの辺を私の体験から少し掘り下げて書いてみたいと思います。



128 : 「何故動かないのか」上司のお助け27


業務革新プロデユーサーの生形でございます。


今日のお話は「何故動かないのか」でございます。...

動かないと言っても、いろんな意味がありますが、ここで言う「動かない」は指示通りに
動かないと言う事です。


過去25年ずいぶん聞いたこんな会話。


「ⅩⅩ人は全くどうしようもない・・・・・。」

「アイツはちっとも言う事を聞かない・・・。」

「何回言っても少しも良くなりゃしない。」

その他いろいろ・・・・・。

こんな事、幾ら言っても部隊は動きやしません。
何故動かないのでしょうか?


この点に関して、私の恩師である鬼教官は「軍擾者、将不重也」とお教えくださいました。

これは「部隊が乱れるのは指揮官に威厳が無い」という意味になります。

私は孫子の兵法は日本人の思想には完全に向いていると思わないのですが、
それでも多くの事を示唆してくれます。

(我ら日本人に一番合うのは兵書は兵書でも我が国で900年前に書かれた
 「闘戦経」が一番だと思います。)


部隊の乱れは指揮者の能力の問題。
こう書くと、最近では問題になるのかも知れませんが、私の経験では鬼教官の教えの通りでした。


特に海外で人を使って仕事をする場合、日本からの出向者は彼らから見れば嫌な奴
以外の何者でもありません。これは彼らも認めています。

我々だってそうじゃないですか、いきなり上司が外国人になったらどう感じるでしょうか。
(特に中国だと裏で凄い事になります)

最近そんなコマーシャルありますよね。
そのうちそんな時代が来るのだと思います。


教官はその際にこんな事もお教えくださいました。
「指揮官は部隊指揮、指導時は実務の細かいことに口を出す事は厳に慎み、
 大局的にそとから全体を俯瞰し指揮指導に当たる事」
 
実働部隊が指揮官の意図を汲み、盛んに動いている時に少しの事で
「ああだ、こうだ」と口を挟むなと言う事です。


そう言われても、自分がやった方が早い事も多く、ついつい口や手や足が出ちゃいますよね。
手や足は私だけですね・・・・・。

国は違っても、世代が違っても、人間ですからお互いに信頼が出来れば部隊は動くもの。

これが統率の要諦である、統御と指揮だと心底思います。

127 : 「弾はあるのか」上司のお助け26

業務革新プロデユーサーの生形でございます。

今日のお話は「弾はあるのか」でございます。

...

仕事は「段取り8割」

私があちこちの企業様で講演でお話しさせて頂いている内容ですが、今盛んに言われる
「現場力向上」には必須の思考です。

段取りがきちんと付いていれば終わったも同然、何故ならそこにはあらゆる事に
対応出来る準備が既に備わっていると言う事。

鬼教官に体で教えていただいた事が私の今を築いています。


この考え方は、兵法に言うところの
「方向を指示し、兵站す」であり、
指揮官(上司)は仕事の方向性を指示してそれを達成するための後方支援に徹しろという事です。


あまり使われない「兵站」という言葉ですが、これは本来軍事用語で、
英語では Military Logisticsにあたります。

戦の後方支援のことです。


要は実働部隊が困らない様に
「必要なモノを」
「必要な時に」
「必要な量だけ」
「必要な場所に」
滞りなく供給する。これが兵站の要諦です。


はい、もうお気づきだと思いますが、ここに「出来るだけ安く作って」が入ると
トヨタ生産方式のJIT(ジャストインタイム)の内容ですね。

仕事を始める前にこれらを準備して始めましょうと言う事です。
この考え方こそが「段取り8割」の仕事の進め方。

トヨタ流には自工程完結という仕事の進め方になるのです。

つまりこの思想は兵法としてずっと前から行われて来た事が今の日本からなくなってしまった
と言えるのかもしれません。

「備えあれば憂いなし」の体系化と言う事です。


銃があっても、弾が無けりゃ戦にならないのと同じ事。
戦になる前に弾をきちんと確認しろと散々耳にタコではなくタコで塞がって聞こえないって程、
指導されました。

仕事を始めてから、「あれが無い」「これが無い」「やり直しだ」「あいつが悪い」「調整しよう」
これでは時間がいくらあっても足りやしません。

「調整」という魔法の言葉を使い出したら調整が調整を呼びそれこそいつ終わるか全く判りません。


ですから段取り8割で仕事を限界まで事前にスリム化して見えるようにして軽くして
標準化してから進める事が非常に重要になります。


これは弾(道具)の準備だけじゃなく、その使い方、手順、人員数、作業期間、守らなくてはいけない事、
出さなくてはいけないアウトプット等々。

目的の結果を出すために必要な事柄全てに及びます。


御商売をされている方は、常に経験値からこの思考で仕事を回されます。


魚屋さんで店開きしてから魚釣りに行ったら商売になりません。

飯屋さんで店開きしてから材料買いに行ったら商売になりません。


ところが一般的に会社務めをするとこの感覚が鈍くなり、時間を安穏と過ごすようになっちゃいます。
結果がどうあれその日の収入に変化は起きないのですから。

これをお読みの上司の皆さま。
段取り8割の仕事術で組織をスリム化して筋肉質にしませんか。
きちんとやれば残業なんかあっという間にゼロになりますよ。





126 : 「どっちなのよ!」 上司のお助け25

業務革新プロデユーサーの生形でございます。

正月は備忘録を見ながら鬼教官の教えを噛み締めました。...

今日の鬼教官の教えは「どっちなのよ!」の防止でございます。

これは同一行動において部隊(チーム)と指揮官(上司)が
ダブってトラブルにしないためにどうするのかと言う事です。


良くある話。


チームA :「指示では今回は先に原価計算から入るよ」


チームB :「いやいや指示は調達先の開拓が先だって!」


同じ案件を複数のチームが複数の上司の命令を受けて仕事を進めると、
とかくこんな感じで実務レベルでは話しが噛み合わなくなります。

お互いの知らないまま複数部署で同じ事をしているとか、
相互にどのように仕事を進めるかが見えない状態で、
口頭だけの指示命令で仕事をするとこんな感じになりますね。


お互い一生懸命やっていますが、効率的ではないですし、ダブり仕事はムダですよね。

まあ確かに、指示された仕事をしていて、他の人から「その進め方はXX課長の指示と違っているよ!」
と言われりゃ、いったいどっちなんだよ!って思いますよね。


こんな時指揮系統の異なる隣接部隊に関して鬼教官はこうお教えくださいました。


「指揮系統の異なる部隊同士が同一の目的で行動する場合、
 指揮系統を一つにするか共同連携して進めるかは、状況に
 よって判断するが、実際の現場実務に置いては一指揮系統
 にして、指揮者を明確にする事が必要になる。
 
 お互いがたまたま部隊を動かす中で、同一の行動を必要と
 する事になったら、職制上位の指揮官を優先する事。」


これが、現場サイドで混乱せずに同一行動をする場合の基礎。

指揮命令系統の一本化と言う事になります。


製造実務のムダはそこにモノが有るので良く見えます。
事務管理業務、特に指揮命令系統に潜むムダは非常に
見えにくいですが、そのムダから発生するムダは非常に大きくなる事は判って頂けると思います。

だってみなさんその指示命令で仕事をしているのですから。


前回の「言った、言わない」を含めて日常業務の中にある
ムダを命令段階からみえる様にすることで、仕事がスリム化されて筋肉質の組織に変わって行きます。

この変化はドラマチックですほんと。




125 : 「聞いてねーよ!」 上司のお助け24


業務革新プロデユーサーの生形でございます。


本日の鬼教官の教えは「聞いてねーよ!」の防止でございます。

良く有る話。


社長 :「部長、先日会議で貴部署の課長に
     話したXXの件、どうなってますか?」


部長 :「えっ? そりゃ何の話ですか?」


社長 :「課長から聞いてませんか、今日が納期ですが」


部長 :「聞いておりませんが・・・・。」

     内心は「そんなの聞いてねーよ!」と思ってます。


こんな話ございませんか?


ここには三つの問題がございます。


一つ目はこの状況の最高指揮官である社長が部長を飛び越え
直接課長に命令を伝達したと言う事です。
これは組織活動では基本的にやってはいけない事で、これが
恒常的になると、統制が取れずに崩壊します。


二つ目は「報連相」の内の「報告」が課長から部長にされておらず、内容を把握していない。

 →これは部長さんの職場の教育訓練不足です。
  組織ですから自分の上司を飛び越えて仕事の命令が来たら
  先ずは「上司にお話しください」こう言うのが組織原則です。
  それでも言われる場合は、直属上司に「報告」するのが
  部下の義務です。


三つ目は「報連相」のうちの上司間「連絡」がなされていない。
これは組織運営に携わる者の認識の欠如です。

指揮官(上司間)の意思共有に付いて鬼教官はこうお教えくださいました。


各級指揮官(上司)の連絡:
「各級指揮官は相互の意思を疎通し、彼比の状況を明らかにし
 以て指揮及び共同作業を適切ならしむる為適時必要なる連絡
 を為さざるべからず。而して連絡を完全ならしむるの基礎は
 進んで連絡を保持せんとする精神と連絡に関する適切なる
 部署とに存するものとす」


現代語では


各職制上司の連絡:
「各職制の上司は相互意思疎通して一つ事に集中せずいろいろな
 状況をはっきりさせ、それを使って指揮命令する。
 そして共同作業を適切とするため、適時必要な連絡をしなくては
 はいけない。加えて連絡を完全にする基礎は進んで連絡を行う
 心構え(精神)と連絡に関して適切な部署にあると言える。」


この教えを上司間で守ったら、「知らねーよ!」なんて状況は発生しないと思いませんか?

まさに常時当事者意識の維持だと思います。


我が国の先人はこうして組織統制、運営の本道を多くの失敗から学び、実践して来ました。

「聞いてない」「知らない」から責任が無い。では無く、
自分の所属する組織を強くすため、自分の部署を強くするため
先人の教えによる組織統制の強化を通した戦闘部隊のスリム化を進めてみては如何でしょうか?


弊社ではこの組織統制の原理原則講演、訓練も行っております。
お気軽にお声掛けください。




124 : 「言った言わない」 上司のお助け23


業務革新プロデユーサーの生形でございます。


本日は良くある話の「言った、言わない」のお話です。...

良く聞く、よくあるケース。


問題発生!


上司 :「○○君、どうしてこんな事になっているんだね。」


部下 :「命令された通りに進めましたが・・・。」


上司 :「私はそんな命令はしていないぞ。」


部下 :「あの時、言ったじゃないですか!」


上司 :「いや、言っていない」


皆さまこのような状況を直接じゃなくても人伝えに聞いたり
見たりすることがあるのではないでしょうか。


こうなったら信頼関係も何も有ったものではありません。
だって組織としても上司と部下の関係で進んでいませんから。


昔、鬼教官からこんなふうに習いました。


命令伝達の確認と実行報告:

「命令は之を下達するも適時確実に受令者に到達せざること
 あるのみならず、縦ひ到達するも意図の如く実行せられざる
 ことあり、故に発令者は命令の伝達及び実行を確認するの
 手段を講じ、又受令者は常に実行に関し報告するの著意を
 必要とす」


命令の発出と受令には明確なやり方があります。


「命令を下達しても適時確実に部下に到達しない場合もあるし、
 たとえ到達していても、命令の意図の通りになっていない事もあります。
 だから上司は命令の伝達と実行を確認する
 手段を準備し、部下は常に実行に関して報告する事を気に留めていなくてはいけない。」

この点を考慮して考えると、上司は命令発出の要諦を
理解しておらず、部下は社会人の原理・原則である「報連相」を理解していない。


これではうまく行くものもうまく行かないですね。


弊社ではこの組織統制の原理原則講演、訓練も行っております。
お気軽にお声掛けください。





123 : 「ぶれない」 上司のお助け22

本日は前回の続きで上司の指揮の決心のお話です。


良くある話。


「あの人はさあ~、また言ってる事が変わったぜ」

「何でさっき言った事と違う事を言ってるんだ!」

「舌の根も乾かないうちに・・・・・。」


耳が痛くなるような話ですが・・・・・。

部下からこんな事を言われては厳しいですよね。


人が変わると方針、命令が変わる。

人が変わらなくても方針、命令が変わる。


こんな事言っていませんか?
「臨機応変だよ!」

いや、そりゃ「思いつきですがな」(苦笑)


日常ではこんな事が良く起こっているのではないでしょうか?


企業も組織、活動はチームですから、指示、命令があっちに行ったり、
こっちに変わったりでは、それにつられて組織員が右往左往で仕事など進まないですよね。


鬼教官はこの点についてこのように鍛えてくれました。


「指揮の基礎を成すものは、実に指揮官の決心なり、
 故に指揮官の決心は堅確にして常に鞏固なる意思を
 以てこれを遂行せざるべからず。
 決心動揺すれば指揮自ら錯乱し部下従ひて遅疑す。」


これを現代語にすると


指揮の基礎となるものは、上司の決心である。
だから上司の決心はしっかり確かであり、強い意思を
もって指揮遂行をしなくちゃいけない。
決心がふらついたら、指揮そのものがメチャメチャ
になり、部下はそれに従って、ぐずぐずためらってしまう。


こんな感じでしょうか。


確かにそうだと思います。
指示、命令を受けて仕事をしていて、途中で変わったらそこまでの仕事はパーですし、
気持ち悪いですよね。

次の仕事の時でも、「どうせまた変わるんだろう」ってなったらヤル気が出なくなっちゃいます。


じゃ、一回した決心は変える事が出来ないのか。

鬼教官はこんな事もお教えくださいました。


「一度定めた決心は妄りに之を変更すべからず。
 然れども状況の変化に対応するの途を誤まることなきを要す。」

一回決めたらみだりに変更しちゃいけない。
だけど状況の変化に対応する事を誤まってはいけない。


「状況変化」とは上役の意向じゃないそうです。


昔の人の教えは本当にすごいですね。






122 : 「指揮の要訣」 上司のお助け21


業務革新プロデユーサーの生形でございます。


本日はチーム指揮の物事の最も大切な秘訣のお話です。
...

「部隊指揮の要訣は部下部隊を確実に掌握し、明確なる
企図の下に適宜適切なる命令を与えて、その行動を律すると
共に部下指揮官に対し大いに独断活用の余地を与ふるにあり」


これを現代語にすると、

チーム指揮の秘訣は、部下チームを確実に自分の支配下に
置き、明確な考えの下に状況に合った指示をして、
その行動を管理すると同時に部下に大いに独断の余裕を与えることである。


こんな感じでしょうか。

一見矛盾しているように感じますが、ここは鬼教官にじっくり技能教練されました。


ある決められた規律、会社であれば職場の決まり、
いろんな基準で決められた職場の役割かもしれません。


規律に従い部隊が自分の支配下に置かれ管理されている場合、
現場を一番知っている、そのチームの指導者やリーダーには
自由に独断で仕事を任せる度量を持てという事なのです。


鬼教官に聞きました。


私  :「度量って仰いますが、組織統制の規律からいっても
     独断行動はまずいのではないでしょうか?」


鬼教官:「組織が完全に統制されている中で、指導者や
     リーダーの判断や考えを信頼出来なくて何が指揮官か!
     お前の様な硬い考え方が部下の素質を潰すんだ!」


私  :「・・・・・。」(いつもこれでした・・・。)


規律に従い行動する集団には、己が責任で独断行動を許し、
問題視するな!その勇気が部下の大いなる自信、勇気に繋がる。
それが組織を更に新しく、強くする。


ここが我ら日本人の良い所で、欧米式の考えに迎合する
必要は全く無く、引き継いで行かなくてはいけない文化なのだと。


常に言われた「知っている」と「出来る」は全く違います。

教練とは精神技能伝承、訓練は行動の習慣化なのです。

決められた事を出来るのは当然の事、部下に独断を許す気概
そういう先達の方々の勇気が我が国の産業をここまで強く
して来たのだと、鬼教官の顔をにやにやしながら思い出します。





121 : 「指揮官はなあ~」 上司のお助け20


業務革新プロデユーサーの生形でございます。


備忘録に綴られた鬼教官の教えをしばらく書いてみたいと思います。


鬼教官:「貴様ら!部隊指揮には必要な指揮官の姿ちゅうものがある。それを書くから全部写せ!」


私   :直立不動で「はい!」


指揮官とは:(私の字が汚く、解読に非常に時間が・・・。)


指揮官は部隊指揮の中枢にして、又団結の核心なり。
故に常時熾烈なる責任観念及び強固なる意思を以て其の職責を遂行すると共に、
高邁なる徳性を備え部下と苦楽を倶にし、率先躬行部隊の儀表として
その尊信を受け剣電弾雨の間に立ち、勇猛沈着部下をして仰ぎて富岳の重さを感ぜしめざるべからず。


ここで言わんとすることを備忘録のメモを元に
現代風にして上司に当て嵌めると、

上司はチーム指揮の中枢で団結の核となる。
だから、いつも猛烈な責任観念と強い意思を持ってその職責を遂行しながら、
抜きん出た道徳心を持ち部下と苦楽を共にして、先頭に立ってみずから実践し
チームの模範として、信頼を受け大問題の中に立ち、常にに冷静沈着。
部下から富士山の様な威厳を感じさせなくてはいけない。


こんな感じでしょうか。

でもこれって企業活動でも全く同じではないでしょうか。

ちなみにわたくしの恩師の鬼教官。


まさにこのような指揮官でした。
1・威張らない
2・部下と仲良く
3・「責任は俺が取る」が口癖
4・お天道様に恥ずかしい事はせず
5・部下に出す命令は全て出来、常に率先垂範 


こういう人だったので部下たちからは尊敬されて、何時も完全な統御状態で、
「あの人の為なら」と部隊が一致団結して動いていたものです。


字にすると難しいですが、私は海外で上の五つを鬼教官の真似をして常に胸に置いてやって来ました。

ちょっと窮屈かもしれないですが、案外これで海外でも問題無くチームが訓練され動くようになります。
ぜひやってみてください。






120 : 「お天道様は見ている」 上司のお助け19

業務革新プロデユーサーの生形でございます。


本日は30年以上前の私の備忘録から引っ張り出した鬼教官の言葉を書いてみたいと思います。


その教官は正に「鬼」現在の価値観では全く持って凄まじい人で、本当に「鬼」でした。


その教官はいつも言っていました。
「お天道様は見ているぞ」

私達の世代は両親、祖父母からそう言われて育ちました。

最近ではあまり聞きませんが、私の備忘録にはその当時教官から習った事がびっしりと書かれていました。
(凄い汚い字で解読に時間がかかりました・・・。)

:::::::::::::::::::::::::
何故、わが国が弱まったのか(講話)抜粋


貴様らに最初に話しておく事がある。
日本人は古来、祖先を敬い、先達の築き上げた我が国の文化伝統を大事に守り、そして伝承してきた。

我々は自分一人で生きている訳では無い、綿々と続く家族の中で、己の分をわきまえ、
互いに協力して困難な時代を家族の絆と他者への思いやりを持って乗り越えてきた。

良いも悪いも無い、昔からそうして来たのだ。
それが我が国の固有文化と言うものだ。

それを守るのが貴様ら若い奴の使命だ。
そのために精神鍛錬をしている。

これが守られないのは日本人として恥ずかしい事だ。
お天道様はきちんと見ている。
恥ずかしくない様に考えて身を律せよ。


「人に笑われまいか」

「ご先祖様に申し訳が立たないのではないか」

「末代までの恥になるまいか」


何かを考え、行う前にこの三つを良く考えよ。

組織の最小単位は家族である。
家族の中での絆と思いやり無くして家族は維持できない。
家族全員で方向性を合わせ、目標に向かって努力してこそ最小単位の
組織活動が出来ると言うものである。


家長は上官、家族は部下で考えれば後はその規模が大きくなるだけだ。
古来からの考え方を先ずきちんと憶えて実践せよ。
それが出来ればどんな組織でも問題は起こらん。

上手く回らんのは上官が無能、部下に思いやりが無いそれだけの事だ。

先人の築いた文化、伝統を批判、変更するのはその後でも十分に出来るのだから。
:::::::::::::::::::::::::


この話、ジジイになったせいか非常に良く理解出来るのですが
現在ではこのような事は、話されないのではないでしょうか。


昔の日本では誰も見ていなくても、お天道様が見ている。と考え、罰や決まりで縛らなくても、
人間として良いか悪いかの判断を自ら心の中で考えて公序良欲を維持できたのだと思います。


この話、現在に企業活動でもそのまま使える様に思います。
家族でベクトルを合わせ進む事は、企業で社長の示す方向性にベクトルを
合わせて行動する事と同一です。


時代の変化で日々追いまくられてしまいますが、時には古き良き日本人に付いて
考える時間を持ち続けたいと思っております。





119 : 「アナログの重要性」 上司のお助け18


業務革新プロデユーサーの生形でございます。

本日は現在ではすっかり馴染が薄くなったアナログについて書かせていただきます。


世の中がデジタル全盛になり、モノだけでは無く人付き合いまでデジタル化して
人と人の繋がりがだんだん薄くなって来ている感じがしていますが皆さまはどうお考えでしょうか。


昔であったら、社員旅行、職場の飲み会、上司と部下先輩と後輩でいろんな意味で
アナログの付き合いがありそこから得るものがたくさんあったのですが、
世の中が変わり、そういう付き合いなどが希薄になって行く中で、
本来の日本人が伝えてきた事が急速に無くなっているように感じています。

特に日本でこの状況が顕著になっているように思うのです。

英国、米国、タイ、インド、中国等々では日本の昔ながらの良い意味での
人の繋がりが残っており、職場の皆で何かをするなんて事を、今まで何度となく経験して来ました。


ここから新しい人と知り合いになったり、嫌だと思っていた人と仲良くなったり、
上司の思わぬ素晴らしさに気付いたり部下の知らなかった能力を見つけたりしたものです。


こうして海外ではコミュニケーションを未だに取っておりそういう機会を組織として費用を
かけて設けているのに何故か我が国はどんどん疎遠になって行く。

これは、日本だけの事なのでしょうか。

ここ20年位で急速にこうした繋がりが希薄になったのは何故。
背景をきちんと理解して、時にはアナログ総動員で人材を育てる事が今の我が国には
重要になって来ている気がしています。


確かに身の回りを見渡すと、デジタル全盛でどんな情報もネットで見つけられるような感じがします。

しかし、生の人間からしか得られない貴重な経験や技能など、決してデジタルの
世界だけでは手に入らないモノがある事も事実であり、そういう部分を若い方にこそ判って
頂く事が、これからの我が国を支える若者を強くすると思っています。

人間世界本来ドロドロした生物の世界。
ゼロとイチ(0と1)のデジタルだけじゃ味気ないですよね。
デジタルの中にも生き物としてのアナログを残す。
そうした努力を我々の様な最後のアナログ世代が伝えなくてはいけないのではないでしょうか。


我が国を更に強く!伝統と文化を守り、先達の知恵を伝承しそれを世界に発信し続けて
行く事が、わが国の力になると古臭いモノづくりの匠として思うのはいけないでしょうか?


「最近の若い奴は・・。」「新人類か・・・。」
こう言っている方々が最初のデジタル世代でアナログの
付き合いを無くした方々である事は内緒ですが・・・。(笑)




118 : 続「訓練と教練」 上司のお助け17


業務革新プロデユーサーの生形でございます。

昨日の「訓練と教練」もメッセージをいただきました。
...
興味を持って見て頂けて、嬉しい限りです。
ありがとうございます。


その中でご参考に予定を変えましてちょっと書かせていただきます。


前に「技術と技能」の回でご説明いたしましたが、紙や写真等に記録する事で
伝えられるのが「技術」、五感を持って行い紙や写真等で伝えられないのが「技能」
従い技能の伝承は難しいと書かせていただきました。


訓練と教練も同じ事が言えます。

「訓練」はその手順を明らかにして、それを明文化して繰返し行う事で、殆どの事が訓練できます。
つまり訓練技術として紙に出来るのです。


何故なら訓練は専ら対象とする行動についての反復練習であり、
繰り返す事で体に染みつかせようとする一連の行動と言えます。

私はTWI(Training Within Industry)の監督者訓練指導員
の資格を持っていますが、それらの手順は全て紙に厳密に明文化されており、
それを持って訓練をすることになっています。


これに対して「教練」は、訓練にプラスして各人に厳正な規律や
強固な団結を養うという、人間の心の領域に入って行きます。
つまり紙や写真で伝えられないのです。


人間の手の動きは殆どの方が同じに動きますが、心は一人として同じに動きませんよね。

私も教官に散々シゴカレナガラ手取り足取り、ぼこっ!ばきっ!
でこの教練技能を身に付けました。(この教官がいつも出てくるわたくしの師匠です。)


ライフワークの玉作と一緒で、「原石」によって道具や手順、力加減や、
砥ぎ込み速度を五感で変える。

この「原石」を「人」に替えれば全く持って文章化など不可能と言う事が判って頂けると思います。


思い起こしてみれば、海外で弟子を作って育てる際も、個人に訓練を施す事はもちろんですが、
その部隊で全体最適を目指す時に使ったのは、体で覚えた「教練」でした。


ちなみにこの日本語の「教練」
英語では「DRILL」、中国語では「教练」
タイにもあり、国によっては幼稚園からやっています。





117 : 「究極の標準化(組織統制)」 上司のお助け16

業務革新プロデユーサーの生形でございます。

昨日は30年も前のお話を書かせていただきましたが、この内容、
信じられない方が多数いらっしゃりメッセージを10通以上いただきました。

「強制するのは良くないが、何が違うのか」

「訓練と教練は何が違うのか」

というご意見が複数ございましたので、文章では判りにくいかもしれないのですが、
続編を書かせていただきます。


内容的に守秘義務どころでなく地方公務員法34条に引っかかる、
組織名、個人名はかけませんが、(これを書くと私がお縄(逮捕)になるので)
可能な限り書かせていただきます。

30年以上前のある県のあるコンクリート講堂で始まります。

鬼のような形相の角刈りヤクザの様な教官が突然に幼気な少年たちの部屋に現れます。


鬼  :「おい!お前だ! 一歩前!」


私  :「はい!」直立不動で気を付けです。


鬼  :「呼ばれた者は本職に付いて来い!」


一同 :「はい!」


古びた講堂(最近の人は知らないですね。これは昔の体育館のようなもの)
に設けられた、白いシートで囲われた異様な場所。


鬼  :「全員上半身裸になれ!」


一同 :「はい!」一糸乱れず反応。


A君 : 不満げに小声で「×○△□☠X・・・・。」


鬼  :「きさーま!来い!」(半音以上高い声で)


A君 : 「はい!」走って白幕の裏へ。


「バキッ!ボコ!」「う゛~~」


一同 :真っ青!


固まっていると、そこにまた大声が。


    「次!」


一同 :「はい!」


私  :「入ります!」
       注*民間は入室時には「失礼します」ですが、官庁は「入ります」
     これは、階級社会で上官に失礼すると宣言して、入室するする
     奴があるか!と言う事でずっと100年以上の伝統です。

  
  「座れ!」


何が起こったかと言うと、座った途端に電動バリカンが火を噴き、
一瞬で頭は二分刈りの出来上がり。


それも全員全く同じ髪型で、個性は頭の形だけ。
究極の標準化!(問答無用で統制されます)


精一杯髪は短くして来たのに・・・・・。
そんな言い訳、寝言は通じません。

理不尽、非合理、何でも有りです。(一般社会では本人の意思に反する散髪は傷害罪です。)


権利の主張?・・・・。
「寝言は寝てから言え!」特別権力関係でおしまい。
私は権利に縁が有りませんでした。(泣)


しかし、この二分刈りが何故必要か直ぐに判りました。
頭に一日中帽子、時にはヘルメットと大盾。

炎天下で長い髪の汗を拭っている時間なぞありゃしませんし、
そもそも風呂に行っている時間なんぞ無いんです。

夕飯を掻き込むのが精一杯。


激しい訓練で長髪は纏めて抜けちゃうんです。
時には頭の皮も一緒に取れちゃうんです。(私、見ましたです)

だから二分刈り、判りやすいです。

事故防止、本人の為、そしてみんなの為。

こうして究極の「ならぬものは、ならぬのです」が実践されて行きます。

企業は組織、組織には規律、そしてさまざまな人たち。
私はこの実体験を25年に渡り人材育成に活かしてまいりました。

真実の訓練とは何なのか、教練とは何なのかを。

我が国が忘れてしまおうとしている大事な事がここにあるように思うのは私だけでしょうか?


学校で教諭をしていた家内の言葉が印象的です。
「先生、どうして人を殺したり、傷つけてはいけないの?」


世の中にはいろいろありますね。






116 : 「イジメとシゴキ」 上司のお助け15

今日は世間でよく聞かれる、「イジメ」と「シゴキ」のうちのシゴキについて書いてみます。

ここから先は30年以上前の昔話です。(恐縮です)


「よーしお前ら、これから1000回腕立て伏せだ!ヨーイ始め!」

「これから40キロ走るぞ!」

「夜通し走って東松山から大宮まで戻って来い」


これってイジメでしょうか、はたまたシゴキでしょうか?


「こんなバカな!」

「有り得ない!」

「おかしいだろう!」


そんなご意見が当然出ると思います。

当人の私だって言われた時にはそう思いましたから・・・・。
でもこれ冗談じゃないんです。


「理不尽な!」「非合理だ!」「言う奴がやって見せろ!」

こんなご意見も出ると思います。

そうなんです、理不尽で非合理なんです。

言う人は間違いなく言われる人より出来るんです。
だから逆らえないんです、終わるまでやるんです。


嘘の様ですよね。でもこれは本当の話でして、
嘘のような本当の話なんです。

今はさすがにここまで出来ないそうですが・・・・・。

何が言いたいかと言いますと、これは「シゴキ」で「イジメ」じゃないんです。


何てイジメをするんだと若い時には思いました。
酷いなあ~って。


こんな事を生活を過ごし、全部やって終わってある時質問しました。


私  :「どうしてあんなに厳しくされたのですか?」


教官 :「厳しかったか?俺も一緒にやっただろう。おあいこだ」


私  :「確かにそうですが」

  
教官 :「お前たちは苛められたと思っているだろう?」


私  :「・・・・」


教官 :「いいか、イジメと言うのは単に相手を目的無く苦しめる事を
     言うんだ。気に入らない奴を苛めるって事だ。」
      
    「あれはなあ、イジメじゃなくてシゴキと言うんだ、シゴキは
     本人の為を思ってある目的達成のために無理を承知で
            シツコク何度もやらせるんだ、教練とはそういうものだ。」


私  :「判りました・・・  これが教練の本質なんですね。」


教官 :「どうだよ、40キロ走れるようになったろ、腕立て1000回
     出来るだろう、夜通し見知らぬ所でも走れるようになっただろう。
     それで一番の成果は相当の根性と人並み外れた体力が付いただろう」


私はその時に、「そういうことかあ~」と目から鱗だった事を思い出します。

イジメとシゴキの差を体で教えて貰った事を今でも感謝しています。


若い時はこの差がなかなか判らないものです。
その後、人材育成をするときは職場で何度も失敗してもらって考えてもらう事を進めて来ました。


そんな時、人によっては苛められると言う人もいましたが、その際はこの話をして
一緒に頑張って来ました。


現在ではいろいろあって難しいと思いますが、人づくりの本質はあまり変わっていない様に感じています。






115 : 「玄人の集まり」 上司のお助け14


昨日は生産管理の管理について書かせていただきました。...
生産管理部は生産調整部ではなかったですか?


調整の達人が沢山揃うと、瞬間的に上司は非常に楽になったように誤解しますが、
これは個人技能で回っているだけ、部署が変わったり、
人が変わると一気にお手あげになりますので、どうぞお気を付けください。

会社も組織である以上、玄人の集まりでなくてはなりません。

強い(いろんな意味で)組織で考えると、


例えば警察の機動隊
これには練度の差が本機と管機でありますが、基本は一緒です。
(本機とは都道府県本部の機動隊、管機は管区機動隊の略称)

当然ここにも「教育」もあります。

しかし教育ばかりしていて、頭だけが大きくなって動けないのでは全く意味はありませんし、
組織が維持出来ません。


重要な事は、教育で習った事を日常の激しく、厳しい訓練で練磨を続け、
無意識でも正しく反応できる水準に高めます。


即応すべき環境、状況が変わった際には、既知の技能、知見の中から最速、最適の方法を
瞬時に導き出し、対応します。

この時に頭で、あれこれ捻っている時間は無いのです。


モノづくりも全く一緒、大事な事は教育と訓練の差をきちんと認識して使い分け、
訓練に重点をかける事だと感じます。


これを生み出す原泉が警察では「基礎教練」です。
一般企業ではこれが「仕事の原理原則」に該当します。


何事も基礎が肝心、武道も全て基礎が全てです。
私はこれでづっとやってまいりました。


ここで重要なのが教官(指導者)企業では管理職です。
企業の管理職(私もそうでしたが)と言うと、どうも「管理する」ここに言葉の重点が
移っている様に感じます。


管理とは決められた事を決められた通りに大枠で組合せて纏める事です。

これは「技術と技能」でも触れた様に「管理方法」は紙として書く事が出来ます。
つまり技術として伝承出来るのです。


モノづくりで大事なのは技能、この技能を高めるのは管理職では無く
人を伸ばす監督職と言えます。


野球やサッカーを見て頂ければ判って頂けると思います。
コーチと監督の役割がはっきりして見て判りますよね。


管理職は単に机で管理、そうでは無くて、自部署の凸凹した部下たちの持つ能力を最大限に伸ばし、
力を発揮出来るように訓練する。

こんな仕事楽しいと思いませんか?
このような監督としての力が組織を強くすると思いませんか?


第一線監督者は纏持ちであれ!

管理職は監督であれ!


これはモノづくりの現場(製造も事務も)では非常に重要な事だと先達から習い、
実感してまいりました。

ぜひ、御一考いただき実践いただければ幸いでございます。




114 : 「生産管理?かなあ~」 上司のお助け13

業務革新プロデユーサーの生形でございます。

自工程完結も20まで続いたので、今日からまた上司のお助けシリーズに戻したいと思います。...

しばらく中国情報が続いたので、硬い話に戻します。

また重要な事がありましたらブレーキングニュースでお伝えいたします。

今日は私の専門である生産管理について書かせていただきます。
モノづくりの会社では極めて重要な生産管理ですが、本当に「管理」なんでしょうか?


ある事務所の会話


上司:「ブツが間に合わないよ!何とかなるかなあ?」


担当:「いやーどうでしょう!ちょっと見て来ます。」


上司:「どうだった?」


担当:「段取りを替えて違う予定にしました。」


上司:「よっしゃ!よっしゃ!」


この会話の裏で製造現場で交わされる会話。


「あの野郎!また予定変えやがって!」

「何だと思っているんだ!」

「てめーでやれってんだ!」


えっ?こんな会話はしていないって?

すみません、これは私が製造現場にいた25年前の会話です。
しかし、その後もずっと製造現場で聞いてきましたが・・・。


そもそも生産管理って何でしょう?
英語ではproduction controlと言っていますが、この英語の本当の意味は生産統制なんです。

日本語で言う生産管理ってproduction Managementの事で、決められたことを
マネージするって事ですよね。

じゃ上の事務所のやり取りはマネージしてないですよね。

生産管理が受け持つ多くの関係部門を適切に統制する。

これが生産管理に与えられた本来の仕事であります。
つまり、問題が起こらない様に段取りを整えて、仕事を進める。


大勢の話を聞いて何とか調整して事を納めるのは「生産調整」一度決めたらそれを
全力で関係者を説得して達成するのが「生産統制」です。

日本語的な「管理」という言葉でその辺が曖昧になってしまう事が
多いと感じますので、一度見直しされることをお勧めいたします。

生産管理部ってカッコいいですが、実は生産調整部になっていないか。

この話、海外でするとすごく受けます。

皆さんはProduction control Divではなく、Production adjustment Divですね!と言うと、
「そうでーす」って回答が来ますので。(笑)

明日は管理監督者は纏持ちの続きで管理職はxxxを書かせていただきます。




113 : 「失敗は成功の母」 自工程完結

グローバル化に潜む穴:20

業務革新プロデユーサーの生形でございます。

本日は「出てきた改善案を進める」について書かせていただきたいと思います。

改善活動がこうして動き始めると、燃える連中は自分達でいろいろ考えて、
改善案を考えて来ます。


何をするのか聞いてみると、

・こりゃダメだ。

・恐らく3回以上やり直しだなあ。

・こりゃ途中で頓挫だ。

と言う事が、長い経験から大方判ります。


ここで、多分うまく行かない理由を説明して納得させると考える方は、「教育ママ」です。

だって考えてみてください。

子供の時に、ダメだと言われた事でも、陰でやってみて失敗したなんて経験は無いでしょうか?

人間は不思議なもので、「ダメ」と言われると、余計にヤッテみたくなります。

何故ダメなのか納得していないので、納得したいのです。
それはお前だけだって? すみませんです。


どうせ失敗すると判っていても、発生するであろう被害のバックアップを考えておいて、
目を離さずやらせるのです。そうすると、案の定失敗します。

ここで空かさず、何故失敗したのか、どうしたら成功するのかをメンバーでワイガヤして
考えて、また予定を作って再挑戦させます。

すると前回よりはずっと良い結果が出て来ます。
そうして結果に対して同様にフォローをかけて、またやらせます。

するとそのうちに成功する時が訪れます。
その瞬間に、みんなで喜んでお祝いをします。

何故、成功したかの反省会(反省会で間違いないです)
を行って、自分たちの思考のロジックを反省します。
そうしてもちろんTOP含め、上に報告します。


失敗をさせて、その改善から身を持って成功するための仕事の
進め方を覚えて行きます。

この方法は時間がかかり、非常に非効率に見えますが、
人間を育てるのに時間効率と言っても・・・・。


一見無駄に見えるこの方法が、実は一番効率良く、ノウハウを
含め、自社に改善力が備わって行く方法です。


教育とは、知らない事を新たに教える事。

訓練とは、知っている事を考えなくても、正確かつ
       高速に出来るように繰返し練習する事。


改善成功の業務プロセスを身に染込ませる訓練が大事です。
この成功体験こそが常時当事者意識の維持に繋がり、現場力向上の要になって行くのです。




112 : 「教育ママ」「心配ババ」 自工程完結

グローバル化に潜む穴:19

業務革新プロデユーサーの生形でございます。

本日は改善によろしくない方々について書かせていただきます。
この言葉、現代であまり使うと非難の対象になってしまう
かもしれないのですが、私がしごかれた時は普通でしたのでご容赦ください。


昨日は決まりを守る事について書かせていただきました。
決まりの順守は、習慣化による躾の徹底で守られるようになります。

これで第一ステップは完了です。

次は「勇気を持ってやらせる」事に入って行きます。

地道な活動で少しずつOJTの効果が出て、改善を進めようという自主性が出て来ると、
積極的な人からは進んで改善案が出てくるようになります。

このまま上手く進める事が出来れば良いのですが、殆どの場合、
この辺りで暗躍が始まる方々がいます。


パターン1:「教育ママ」

この場合、何から何まで教えようとして、全く考えさせない。
悪い所を見つけると、ああしろ、こうしろと全部指示。

他の意見や、案は全て否定的に扱い、結局自分に従わせようとするため、
やらされている方は、何故そうなのかが判らず、一時は良くなるが、すぐに元に戻るパターン。


パターン2:「心配ばば」
何かをやろうとすると、変える事、変更後の失敗を心配するあまり、
心配だから止めようと言って、変革阻止に走るとにかく責任を取るのを怖がり、
適当にお茶を濁すパターン。


この二種類以外にもあるのですが、主たるのはこの二種です。
彼らは「自由にやらせない」事を是としているので、その環境下だと人が育ちません。

もし活動中にこのような方を見かけたら、どうぞご注意ください。

明日は「出てきた改善案を進める」について書かせていただきます。




111 : 「決まりを守る」自工程完結

グローバル化に潜む穴:18

本日は決まりを守るについて書かせていただきます。

人間の世の中には当たり前の様に多くの決まりがあります。

その決まりは子供の頃に習うものから、法律まで多種多様本当に多くの決まりが
人間社会の秩序を維持しています。


ところが、クライアントさんの相談の中でトップを独走する困り事が
「決まりを守らない」というものなのです。

もちろん日本もですが、海外では非常に多く聞きます。

この「決まりを守らない」ですが、決まりがあっても守られないとすると、


・決まりを守らなくても良い風土。


・決まりを知らない。


・守れない決まりである。


等々いろいろな原因が出て来ます。

これらが複雑に絡んでいる時もございます。

どんな決まりがあったって、守られなけりゃ無いのと一緒です。


さあ、どうするか?

答えは簡単です。
誰でも出来る簡単な小さな決まりから出来るまで(習慣化)
言い続けます。もちろん自分も同様にやって見せ守ります。


何でも良いのです。

簡単な小さな事、例えば


・朝は必ず挨拶をする。

・通路は必ず右側を歩く。

・製造ラインでは保護具を必ず着装する。


こういった小さな決まりを言われなくても出来るまでとにかく徹底的に言い続けます。
言っている自分もありとあらゆる決まりを徹底的に守り抜きます。


言い方はあまり良くないですが、躾とは「群れの掟をすり込む事」である。
と私は先達の皆様に叩き込まれました。


こんな事も数か月もやっていれば、どんなに躾が出来ていない職場でも習慣になります。

毎朝起きて、顔を洗うのと同様に習慣になってしまえば何も考えなくても、
体が自然に反応するものです。


決まりを守るという事が出来ない職場で、5S活動と言って(整理・整頓・清掃・清潔・躾)
とやっても、最後の躾が出来ていないのですから、継続するはずが無いのです。

私の経験上、やっても直ぐ元に戻ります。

だからわたくしの指導訓練は4Sなのです。

古来4Sはそうして我が国で行われて来たモノだそうです。


最後のSの躾は、日常の生活を通して身に付けて、そこに方法を学ぶ、
そこで5Sが成り立ちます。

私は愚直にそうしてまいりました。これからもそうして行きます。


本日の要点は次の三点です。


①小さく簡単な決まりから、出来るまで言い続ける。


②率先垂範、己が決まりを熟知して死んでも守る。


③習慣化(躾になるまで)諦めない。


ぜひ、やってみてください。

細かいノウハウ、御質問はお気軽に弊社までお願いいたします。





110 : 「やらせる ⇒ やる」自工程完結

グローバル化に潜む穴:17

業務革新プロデユーサーの生形でございます。

昨日は何故これが必要なのか考えてもらう事、どうして現場を巻き込んだ
大部屋化が必要なのかについて書かせていただきました。

今日は最初の4S(5S)を進める際に改善推進チームに必要な事を書かせていただきます。

今まで何度かご紹介いたしましたが、改善推進チームが現場改善にに絶対に必要な事。

それはかの有名な山本五十六閣下の名言である
「やってみせ、言って聞かせて、させてみせ、ほめてやらねば、 人は動かじ。」
これを実行する事が必要です。


4S(5S)について最初は座学で徹底的に基礎を覚えてもらいます。
そして現場に出て実際に自分でやって見せるのです。

言葉で「ああだ、こうだ」「いいからやれ!」なんて進めると、
殆ど100%の確率で反感だけが生まれ完全な「やらされ仕事」になります。


チームは改善の先生でなくてはいけませんから、必ずやろうとする事をやって見せる。

出来なけければ、現場で実践する前に、別の場所で訓練を受けて、現場に臨みます。
(特に海外では、これが実際に出来る事は必須です。)


手本をやってみせる事で、現場の抵抗はかなり減ります。
だって言う人が実際に自分からやって見せるのですから。
その後で、一回話し合った「どうして必要か」を再度説明してやってもらいます。
上手く行ったらみんなで喜んで騒ぎます。

こんな事の繰返しを通して現場に当事者意識と主体性を育んで行きます。
人間関係が構築され、これが定着して初めて、
「やらせる ⇒ やる」に職場が変わって行きます。


こうして次の工程改善に入る前の土壌を作って行きます。
確かに時間はかかります。
短期間に成果を出すには、否応なしに「やれ!」でも瞬間的には良くなるかもしれません。
しかし、そういう指導の仕方は絶対に継続しません。

何でって? 
だって私なら今までのやり方を否定され、一方的に「やれ!」と言われたら
言葉で言わなくても心では「うるせー!」って思いますから。
それはどなたでも一緒だと思います。

明日は「決められた事を守る」について書いてみます。





109 : 「4Sから考える」自工程完結

グローバル化に潜む穴:16

業務革新プロデユーサーの生形でございます。

本日から少し具体的な進め方に入って行きます。
前回、大部屋化まで書かせていただきました。


やっと現場を含んだ推進体制が組み上がりましたので具体的に改善を進めるステップに入り込みます。

改善で先ず始める事は組織人としての掟である推進メンバーとしての教育を行います。

社会人としての常識を先ず勉強し、その後の活動を進める際の基本を学びます。
これが職業人の「躾」となります。

「報・連・相」これが出来ないと問題発生時にこまる。

「異常と正常」この概念が無いと人によって判断が変わる。

「職責の知識」自分の仕事を何をしなくてはいけないのか。

「安全12章」 社会人としての備えは出来ているか。


これを徹底して教えて、理解度を確認しながら実務を並走させて行きます。


先ず最初に始めるのは4S(5Sとも言います)対象の職場で改善の基本中の基本である
4S(整理・整頓・清掃・清潔)を始めます。

製造現場、事務現場共に同様です。
改善しようとする場所に、モノ、情報が溢れかえっていると一体何が必要で、
何が不必要なのか全くわからず、改善の為の必要な事が、必要無いモノに遮られ
見えなくなっているのです。

4Sをせずに始めると改善がまるでムダになってしまう事すらあるのです。

ここで一番大事な事は、思い切って「捨てる」事。
モノも情報も必要無いモノは全て捨ててしまいます。


これを進めると必ず反対意見が噴出します。
そりゃそうです、今まで何の問題ともされず、ずっとその環境で仕事をして来たのですから。

その際には、「何故これが必要なのか」この一点を集中してワイガヤで考えて考えて考え抜きます。
みんなで意見を出し尽くします。

このプロセスが一見無駄に見えますが極めて重要なんです。
何せ、これからは仲間ですから。


いきなり上から「やれっ!」て言っても、それはイヤイヤやるわけですから、
ヤラサレ感バリバリで、その時はやってもまたすぐに元に戻ってしまいます。


こんなところに「現場」の方を巻き込んで大部屋化する必要があるのです。

明日は次のステップについて書いてみます。




108 : 「大きな壁」自工程完結

グローバル化に潜む穴:15

業務革新プロデユーサーの生形でございます。

昨日は書く事が出来ず申し訳ございませんでした。

本日は「製造現場と事務所間の大きな壁」について書かせていただきます。

製造現場でも改善専任チーム(事務職)が活動を開始すると、
その対象職場の技能員の方々はだいたい下記の印象を持ちます。


・あれは改善を仕事にする連中の仕事


・今までこれでやって来たのに何で変えるのか


・机に座っている連中に何がわかるのか


今までの仕事の進め方に注文を付けてくる嫌な奴としか最初は映らないと思います。
そりゃそうですね。自分たちの自負もありますから。

熱く燃える改善チームもそのような雰囲気を察知し二回目の凹みが始まるもんです。


一般的に製造部門と事務部門の間は仲が悪い。

これがこと改善を進めようとすると顕著にみえる様になります。

何故かと言うと、「現場」という言葉の使い方の定義が「生産ライン=現場」
という認識を変えていないからです。


確かに「現場」とは一般的に生産ラインを指すかもしれません。

しかしそうでしょうか?


モノを作るのは製造部門、じゃ事務所は何をしているのか?
事務所だって製造に必要な各種情報を作っていないでしょうか。
作っていますよね、その情報で日々生産をしているじゃないですか。

ですので事務所も「現場」なのです。
事務所の情報が不良品なら、製造でも要らないモノを作ります。
作っているモノの違いがあるだけで、現場に変わりはありません。


ここをお互いに認めないから、いつまで経っても高い壁があってコミュニケーションが
上手く進まないんです。


改善の進め方にはいろいろありますが、

・製造現場の方で改善チームを組む

・事務所の方で改善チームを組む

・双方混合で改善チームを組む


一番良いのは、もちろん・双方混合で改善チームを組む
これが前に書きました改善の大部屋化なんです。


大部屋化する事で

1・組織の壁を越えて協働

2・改善活動での課題の早期予測・解決が可

3・チーム意思決定の効率化と相互支援

が出来るのです。

大きな壁を取り払うには、事務所も情報を作っている「現場」と考え、
認識を変えていただく事が第一歩です。

これをやらないで、言葉だけの「大部屋化」をするから
結局うまく行かない事を付け加えさせていただきます。




107 : 「真実を知る人」自工程完結

グローバル化に潜む穴:14

業務革新プロデユーサーの生形でございます。

...

本日は出てきた問題層別してどう対処するかについて書いてみます。

「事件は現場で起こっている」
これは有名なドラマのセリフですが、普段の仕事でもこれは全く同じです。

幾ら机の上で「ああだ、こうだ」言ったところで何も解決には結びつきません。

職場はいろいろな人が集まっています。
最近は仕事の複雑化、分業化が進み、そこで働く人々も多様化しています。

正社員の方・派遣の方・アルバイトの方・研修生等々問題点の確認は必ず、
現地、現物と昨日書かせていただきましたが、この問題点(理想と現実のギャップ)
について一番知っている人は、誰有ろう現場で働かれるその職場の皆さんなのです。


ここで「現場」という言葉を使うと、ほとんどの方が製造現場と思われますが、
これが完全な既成概念なんです。


製造現場は品物を作る、じゃ事務所の担当者は何をしているのでしょうか?
何も作っていませんか?

そんな事はありません。生産、管理、販売に必要な情報を日々作っているはずです。
ですから事務所も立派な現場なのです。

次のステップは問題と捉えた事柄を、現場の方に時間を取っていただき、詳細に説明します。
すると、最初は出来ない理由のオンパレードになります。
ここは管理職の方も殆ど同じで、「変えたくない」が如実にみえる様になります。


この段階で、各々の問題について、三つに層別します。

・組織の問題(他部門に跨る事柄)

・仕組の問題(やろうとする改善を進められる仕掛けが無い)

・意識の問題(変えたくない、やりたくない、責任は嫌)

層別した問題に対して、改善のアプローチの絵を書きます。

そしてどうやったら出来るかを再度現場の方々と話します。

最初は突飛な意見も出ますが、それも楽しみの一つと捉え進めます。

ここでのポイントは改善チームも現場の方々から
教えてもらった目線で問題を見る事。これが大事です。

層別した問題を一緒くたにして、TPSの「五つの何故」で何故、何故・・・・とあまりにやると、
みんな個人攻撃をされているように感じますから、あくまで現場の立場で
真因を掴むように進めます。


一緒に真因を掴むように進めて、ここで真因の見つけ方も勉強してもらえば一石二鳥じゃないですか!

出来た対策案を纏めて、一表のACTION PLANに落とし込みます。
これを部門長に説明し、会社としての承認後に改善着手します。

定期的に全体報告会を実施し、進捗を公開共有することでお互いの仕事が見える様になり、
テンションも上がってきます。


そうして製造現場でも事務現場でも全体最適を目指し、勇気を持って改善を進めるのが
自工程完結であり、この方法を用いる事で人が育ち、総合現場力が高くなるのです。

明日は製造現場と事務所間の大きな壁について書いてみます。





105 : 「現地、現物でい!」


業務革新プロデユーサーの生形でございます。...


グローバル化に潜む穴:13


今日のお話は理想と現実について書かせていただきます。

前回に「目的」「目標」の決定まで書かせていただきました。
燃える戦闘部隊がこれを会社方針に従って決めました。
その他リソーセスも勘案の上です。もちろん!

ところが次にやってくるのが、「あるべき姿」と「現実」のあまりの格差に「あらららら」なんです。
普通はここでだいぶ凹みますです。

そうは言っても、旗を上げた以上下げてはいけません。
せっかく志を同じにする、仲間が出来たんです。

さあここから何をするか!

それは前にも少し書きましたが、目的・目標達成には何をやらなくてはいけないのかを
理想像と現実のギャップから洗出します。

そこには様々な問題が出て来ます。

ここでポイントです。
問題点の確認は必ず、現地、現物で行いましょう!
机上の空論は時間のムダです。


上司と部下の問題(縦方向)部門間の問題(横方向)
縦横に絡まった糸を解すように、何をしているのかを詳細に洗って行きます。
その他には対応の優先度も重要なファクターです。

職場には様々な人がいます。
次回は出てきた問題を層別して、どう対処するかを書いてみます





104 : 「魚屋の大将は何故元気?」自工程完結

業務革新プロデユーサーの生形でございます。...


グローバル化に潜む穴:12

業務革新プロデユーサーの生形でございます。...
昨日は「気付き」について書かせていただきました。


今日は初期段階で纏めとなる「あるべき姿」達成のための、「改善改革項目」(大項目テーマ)に
対する「目的」・「目標」について書いて行きます。

段取り8割の業務改善で仕事を改善改革する場合、絶対におろそかに出来ないのが、
そのテーマの「目的」「目標」の二点です。

目的・誰に(対象) 
    どのような価値を付けた(付加価値)
    何を(成果物)


目標・いつまでに(納期)
    どの水準に(達成程度)


この定義に沿って目的と目標を明確に決め、明文化します。


要は従来の「言われたからやる」ではなく、「何のために」やるのかを当事者意識を持って
決めると言う事です。


「何のために」これが一番重要です。
話しはそれますが、何処でも商店街の魚屋の大将は非常に元気です。何故でしょうね?
不思議に思われた事無いでしょうか?

あなたのすぐ近くにいらっしゃる威勢の良い、大将も女将も実は経験則から「何のために」
を明確に思考し、段取りして実行しているのです。
だから元気なんです。

「自工程完結」そのものは新しいモノでも何でもなく、昔から我が国の方々が普遍的にやってこられた
「備えあれば憂い無し」の体系化という事が言えると思います。
まさに温故知新の極みでしょうか。


「目的」・「目標」の設定、
ここは極めて重要で、この時点で「ニーズの捉え間違え」や「実現すべき状態が不明確」であると、
よい仕事ができなくなります。

会社組織で実施時に必要な留意事項は、
・Q C D S Eの観点で考える.
・目的・目標は組織方針・ビジョンに合わせる。
・制約条件を考慮する。
・過去の取組み反省(過去トラ)を織り込む。

特に重要なのは組織方針・ビジョンと合わせる事と制約条件を考慮する事です。

幾ら集まったベクトル一致した戦闘部隊の決定だからといっても、
会社方針に合わない事は出来ません。

改善改革の為の燃える若者も、その前に組織の一員ですから組織方針・ビジョンと
合わせる様にリーダーは舵取りが必要になります。

そして制約条件(リソーセスや改善費用等々)を無視した場合、活動そのものが成り立たなくなります。
予算も無いのに、500万円かかると言ってもねえ。無い袖は振れません。

「最初良ければ全て良し!」
「段取り8割の仕事術!」

まさにここが肝心の「目的」「目標」の決定です。





103 : 「気付き」自工程完結

業務革新プロデユーサーの生形でございます。...


グローバル化に潜む穴:11

前回は「声が届く職場」について書かせていただきました。

改善改革をするときに、仲間内で自分の声が届かない、意見採用されない、だれも聞いてくれない。

こうなったらその集団は単なる「ヤラサレ感」の塊になってしまい、活動を継続してもしばらくすると
空中分解する事になってしまいかねません。

実働部隊の陣容と、仲間意識のベクトルが合ったら次にするのは「あるべき姿」の追求と合意です。

今までのやり方をひっくり返す!
と集まったのは良いですが、気合だけでは困ります。

全員が問題意識を持っている以上、「こうしたい」「こうあるべき」等々の意見があるはず。

ところが実際に聞いてみると、これが非常に曖昧なのです。

・今のままではいけない。

・変えなくちゃ。

・何とかしたい。
こんな感じなんです。


職場の理想とする「あるべき姿」があって、それを達成する為の「改善改革項目」があって、
それを実現するための手順や道具があります。

自工程完結ではまずワイガヤを通して「あるべき姿」を徹底して話し合います。
ここが整合しないで実務を動かし始めると、後になって「そんなはずでは」となってしまうのです。


各人が「こうしたい」と言う事に「気づく」事が最も重要。
主体性、当事者意識はここから生まれます。
気付きをおろそかにすると絶対にうまく行きません。
昨日も書きましたが、このワイガヤの際の白熱する議論は絶対に必要です。

仕事上の真剣勝負、全員のベクトルが合うまで徹底します。

気を付けないといけないのは「うるさいXX」ここで、「ああしろ、こうしろ」と炸裂すると、
一気にテンションダウンで当事者意識無の「ヤラサレ隊」になっちゃうんです。


斬り込み隊を燃える戦闘部隊に変える瞬間がまさにここ。
ここで手を抜くとうまく行かないものです。





102 : 「声が届く職場」自工程完結

業務革新プロデユーサーの生形でございます。...


グローバル化に潜む穴:10

業務革新プロデユーサーの生形でございます。
...
先週は「前線作戦指揮所」について書かせていただきました。

やはり今までと異なった事をするときには、大きな負担が心身に掛かるので、
仲間同士で休める場所は必要だと言うのが、今まで経験して来て非常に感じています。


前回までに斬り込み隊の見つけ方、専任化、などについて書いてまいりました。
今日は実際に作戦活動を現場で行って行くときの、関係者の巻き込み方について書いてみます。


仕事はそもそも、現在のやり方、現在の職場、現在の人員があり、
そこには予め決まっている慣習が存在します。


これを一気にひっくり返す事は幾らなんでも出来ません。
そこで、専任メンバーに兼任メンバーを含め、改善する実働部隊を広げて行きます。

この時に重要なのが、組織の縦横に広げる事なんです。

トップマネジメントには最初に承認をもらい進めていますが、中間管理職の方々にとっては
「目の上のコブ」かもしれません。


横には組織間で仕事がキャッチボールされる場面もありますよね。
斬り込み隊は文句があってもネゴシエーターも兼ねる、忙しさなんです。

今は職場で働く人材も、多様化し、外国の方、派遣の方、パートの方、バイトの方等々
いろいろな方々がいらっしゃいます。


昔なら、「いやー、いろんな人がいてやり難くて」なんて声も出るかと思いますが、
自工程完結による改善改革ではむしろこの状況は好都合なのです。


何故なら、「今までのやり方 ⇒ 新しいやり方」へ変えると言う事ですから、
新しいモノの見方、考え方、女性の知恵一つの目標に向けて、外国の異なった方法によるアプローチ
などの「知恵」が非常に有効に働きはじめます。


いろいろな方に参加いただく、特にその職場の中間管理職の皆様にも参加いただく事で、
多様な意見の存在に気づいて貰うことが出来たりします。

皆でワイワイ ガヤガヤやる事で、だんだん仲良くなり風通しが良くなって来ます。

本来の「ワイガヤ」は何でも言い合える場、盛んな議論がされるべき場ですから、
職場を良くするにはどうするか!

この視点を持ち続ける限り、何でも言い合える環境作りに中間管理職の方々の力は
重要で絶大なである事、判って頂けると思います。


今までも何度か書かせていただいていますが、こうした改善改革には既成概念に
囚われない女性の持つ「知恵」が大きな成果を生む事が多々あるモノなんです。


改善中「意見がその中で通る」と言う事が非常に大きな意味を持ちます。
今までは言われた事、指示された事を黙々とこなすという仕事から、自分たちで考えて、
案を出し、やって行くという仕事への変革は非常に大きなテンションの変化を
そこで働く人に与えます。

そしてその活動は大きなインパクトとなって徐々に組織に浸透します。

主体的に自ら動こうとする意識である、「当事者意識」を如何に持ってもらって維持してもらうか。
ここの仕掛けづくりが「現場力」の向上、維持のカギになります。





101 : 「前線作戦指揮所」自工程完結

業務革新プロデユーサーの生形でございます。...

グローバル化に潜む穴:9


昨日は「専任と兼任」について書かせていただきました。

今日は確定された改善改革部隊の活動拠点である「前線作戦指揮所」について書かせていただきます。

一般的に何らかのプロジェクトの場合、格好良くproject roomとかを作る物ですが、
私たちが進めるのは本当に泥臭い人間同士のぶつかり合い、真剣な戦いに
挑むので敢て「前線作戦指揮所」(以下指揮所)と呼んでいます。

この活動を始めると、それはそれは、もう大変なストレスボンバーな日々を過ごす事になります。

毎日現場でワーワーやった後に指揮所に戻ってくると、

「あー疲れた!やろー!」

「何回言っても判ってくれない!」

「チッキショー!何で協力してくれないんだ!」
等々、人間ですから愚痴の一つも言いたくなるもんです。


当然現場で相手になった皆様も同じでしょう。

「いきなり現場に来やがって、あの連中は何だ!」

「てめーは出来もしねーで、講釈ばかりこねてやがる」

等々。

まあ、走り出しはそんなもんです。


ここで注意しなくちゃいけないのは、このような真剣なぶつかり合いは、制止しては行けないのです。
どちらもプライドを持ってもっと良くしようと思っているんです。

しかしアプローチが全く違うので、最初はこうなります。
ここからが、斬り込み部隊の「忍」を試される局面です。


こんな時、ほっと休める、一息つける居場所が非常に重要で、
専任メンバーの自由になる指揮所が必要なんです。

ここで日々の活動予定、日々の反省、明日の作戦などを皆で話して決めます。
あっという間に予定表は真っ黒になり、あちこち作戦書PDCA実践書などが貼り出されます。

日々の改善実務と訓練、マネジメントへの報告準備やる事は日を追うごとに増えて行きます。

初めての事、トライ&エラーの繰返し。

折れそうな心を支えるのは、仲間の連帯と団結心。
上司の活動を見守る暖かい目なのです。

時には泣きたい時もあるでしょう。

そのためにどうか、倉庫や現場、事務所の一角でも良いのです。
彼らだけが使える「前線作戦指揮所」の開設を経営層の方には認めていただきたいと思います。





100 : 「専任と兼任」自工程完結

業務革新プロデユーサーの生形でございます。...


グローバル化に潜む穴:8

業務革新プロデユーサーの生形でございます。
...
昨日は仲間を広げる事について書かせていただきました。

今日はその改善改革部隊のコアとなるメンバーの活動形態についてです。


一般的にプロジェクトとなると各部門から人間を出してその人たちが通常は日常業務を持ち、
空いた時間、若しくは残業、休日出勤でプロジェクトを回そうとするのが一般的と思います。

QCサークルやその他改善活動ではその手順が多いのではないでしょうか。

しかし、今回のように今までの仕事の進め方を元からひっくり返すようなプロジェクトの場合、
やる事の多さメンバーに掛かるストレスの多さ、現場の説得、事務所の説得、
マネジメントへの報告等、やる事が山の様に多いのが自工程完結による抜本改革なのです。


そこで重要になるのが責任体制と当事者意識を維持する為に業務専任体制が重要になります。

今では無く、手戻りの無い標準業務確立し将来の大きな効率アップのためにはしばらくの辛抱を
頂かないと進まないのが、既成概念への挑戦です。

常識をひっくり返すには、今までの常識をひっくり返す専任体制で臨まなくてはいけません。
もちろん練度の高い組織の場合、兼任でもやれますが時間は3倍以上かかってしまいます。

最低でも専任2名、兼任3名程度のプロジェクト体制が最速で最大の効果を出せると考えています。






99 : 「仲間がいなくちゃ始まらない」自工程完結

業務革新プロデユーサーの生形でございます。...

グローバル化に潜む穴:7


昨日は継続改善第一歩のために「猛禽類の眼を持つ人」を見つける事を書かせていただきました。

猛禽類のメンバーが見つかったら、今度はそこから活動の仲間を増やしてゆきます。

この時には猛禽類のリーダーに近く、同じような問題意識を持ち、一緒に動いてくれる人がベストです。
猛禽類がたくさん揃うのが一番です(笑)

社内で対立する利害関係がある人をメンバーにすると直ぐに仲間内で対立構造が生まれ、
改革反対派にそこに付け込まれ、改善行動そのものを潰されます。

昨日お話しした「はねっかえり」「チョイグレ」の人の場合、個性が強いので最初は揉めたりするのですが
ベクトルが合いだすと見事に統制が取れて来ます。

やはりここは、類は友を呼ぶのです。

メンバーが数名集まったら、飲んだり、遊んだりして全員のベクトルを合わせて行きます。
どんな格好良い事を言ってもダメで、この段階のコミュニケーションは極めて重要です。
ここが全体の成否の半分を占めると言っても過言では無いと思います。

これ無しで単に仕事だからとやっても、殆どの場合うまく行きません。

改善改革、まして自工程完結で今までのやり方を根こそぎひっくり返そうというのですから、
「ヤラサレ感」バリバリじゃ出来っこないです。

この活動は一筋縄では行かないのです。

メンバーでベクトルが合ったら、活動モットーを練り上げます。(ビックリするような中身でokです)
そうしてこのモットーを書き出し、マネジメントの前で勇気を持って発表します。

そこには、抵抗勢力に対して「絶対に引き下がらないぞ」
という強い思いを判って頂く意味もあるのです。





98 : 「猛禽類の眼を持つ人」自工程完結

業務革新プロデユーサーの生形でございます。

グローバル化に潜む穴:6

...

昨日は継続改善のためには「人の心を変える」お話を書かせていただきました。


今日はその為の最初の一歩である、斬り込み隊員の見つけ方です。

ここからわたくしがご紹介する話は、今の世の中ではなかなかご納得いただくのが
難しいのですが、最後までお読みいただければ幸いでございます。

斬り込み隊員の見つけ方:


現状の仕事を「自工程完結」の考え方で改革改善しようとする時、
必要になるのは今までのやり方の否定です。

昨日書かせていただいた属人化組織だと、タダでさえ責任を負いたくない一心で、
今までのやり方に固執します。

そこで業務プロセスの「視える化」(見える化ではありません)を通して裸にし、
プロセスそのものの手戻りを無くそうと言うのですから、属人化された方々には正気の沙汰では
ありませんし、まさに敵そのものなのです。

改善に着手する前に、「報連相」等々の原理を座学教育します。
(これをやらないと、その後の活動でほぼ失敗します。)
この時の相手の反応を見て猛禽類を探すんです。


このオヤジは何を言っているんだと思うでしょ。

では説明します。

超簡単には「眼の死んでいない人を選ぶ」と言う事です。
ここで拘るのは、「眼」です。「目」ではありません。
眼力の眼です。動物に例えると、狩りをする猛禽類の眼です。


判りやすく言うと下記の様な人間を引っこ抜きます。

1、教えた事に対して真剣に反応して来る人。

2、自分なりの考えを持ち、それをぶつけてくる人。

3、自分に信念が有り、オカシイと反対を表明出来る人。


既存組織でその枠内で上手くやって来たイエスマンはNGです。
既得権益で雁字搦めで改革なぞ進みはしません。

平等や公平のメンバー選抜も良いでしょう。
上司のお気に入りで進めるのも良いでしょう。
しかし、私も何度かそういう環境下でやらせていただきましたが、

結果は全くダメでした。
やる事が今までの延長なら良いのでしょうが、既得権益をぶっ壊そうというのですから、
上手く行くわけは無いのです。

ですから、一見「はねっかえり」「チョイグレ」とかの既成組織に馴染まない人を、
徹底的に教育訓練して進める事が非常に重要になって来ます。(ただし時間はかかります。)


特に重要:出来れば新しい事を始める時の斬り込み隊のリーダーは女性が良いです。
      
非常に曖昧な「眼が死んでいない人」ですが、これは殆ど職人の世界、
前にも書かせていただきました「技能」の世界で技術的に何とかではありません。


ただ結果的にうまく行かせようとする時には、このような不平等、不公平が良い時もあるのは
経験から事実です。
何故なら、やろうとする事が今までをひっくり返してぶっ壊して、新たに作ろうという事なのですから。





97 : 「筋肉質の戦闘部隊」自工程完結

グローバル化に潜む穴:5
業務革新プロデユーサーの生形でございます。
...

今日からは改善実務ベースに入ります。
「改善」を始める最初から書いて行きます。

けっこう泥臭くなりますが、ご参考にはなると思います。


よく言われる
「改善が継続しない」
「一回良くなっても直ぐに元に戻る」
「いくらやっても良くならない」

どうしてこうなるのかは今まで何度か書かせていただきました。

組織、上司の問題、教える人の技量、問題意識の希薄さ、当事者意識の無さ、等々、
出来ない言い訳を言いだすとキリがありません。

仕事が「属人化」するなどと言うのは、その最たるもので、その組織に現状を変化させたくない
空気が蔓延しているのです。

組織の平均年齢が高いところほどそうなる傾向が顕著です。
要は時代に則した組織の健全な成長を阻害していると言っても過言では無いと思います。


業務改革の尖峰は、そこに斬り込んで行く勇気が要ります。
ずっと自工程完結とTPSでやって来て判った事は、最初の「改善斬り込み部隊」の出来栄えに、
その後の改善成否がかかっていると言っても過言ではないと言うことなんです。


短期間で見た目に改善出来ました!
という事であれば、有無を言わさず強制的にお金をかけて
改善(この場合はトヨタ生産方式では改良)すればすぐに見た目には良くなるでしょう。

例えば、床を塗ってみたり、線を引いてみたり、机の回りに書類入れを買ってみたり、
蛍光灯を掃除したり・・・・。
でもこれはその場の人が当事者意識が無いですから、時間が経てば確実に元に戻ります。
「お客さんが来るから5Sしろ!」ってのがその典型です。

本気で継続改善をさせようと思ったら、簡単に言いますと「人が変わらないと職場は変わらない」
と言う事です。

これはその人を変更するという事ではございません。
職場の人たちの考え方そのものを変えると言う事です。


今までの仕事の進め方を捨て、新しい仕事の進め方という武器を携え、
勇気を持って斬り込んで行く戦闘部隊が必要であり、小さな戦う集団を作って其処から
改善を広げて行く事が極めて重要になります。

核になる戦闘部隊を先ず作り、鍛え、改革の水平展開を進めて行きます。
明日は斬り込み隊員の見つけ方を書かせていただきます。





96 : 「戦力の逐次投入」自工程完結

グローバル化に潜む穴:海外展開:4

業務革新プロデユーサーの生形でございます。
...
昨日に引き続き書かせていただきます。

「現場力」と言う事で考えると、管理監督者に求められているのは泥臭い指導する技能だと思います。

こう書かせていただきました。


それを前提に各項目の123をご確認ください。
既存の海外法人(工場)が普遍的に抱えている問題点
  
1)・技術の移管と定着が困難
  (製品技術・生産技術・管理技術)

1・移管しようとする技術について、文章や動画等が存在するか
2・移管する時の手順が決まっているか
3・手順に沿った教育予定があるか


2)・人が変わるとやり方も変わる。

1・教える人が教えられるかどうかの基準があるか
2・教えるための手順があるか
3・教える人が実際にやって見せられるか


3)・改善しても継続出来ず、人が育たない。

1・何を持って改善したと言えるかの基準はあるか
2・4S+1Sの躾がどういう事か理解されているか
3・人を育てるための教育予定があるか


上記3項目に三つずつ確認項目を書きました。

本当はもっとたくさんあります。

管理監督者に求められるのは、全体を俯瞰してこれら問題解決の手順、基準を明確にし、
真因を見つけ手を打ち再発させない「現場管理の技能」と言う事が出来るのです。

これは事務所も全く一緒です。

ここがきちんと出来ていないと何をやってもうまく行きません。
なぜそうなるかというと、実際に現場で何が起こっているのかの状況分析が全然不足している
と言う事で、まして現場に出ないで事務所で海外や国内別工場からの報告を聞いているだけで
判るわけが無いのです。

もたらされる報告が嘘だったらどうしますか。

問題が発生するたびに大騒ぎをして、「戦力の逐次投入」を続け、結局は何も良くならず
管理監督者が疲弊して行きます。


前に書きました「纏持ち」がおらず全体を俯瞰していないために、投入戦力の判断が付かずに、
発火点消火に奔走してしまうのです。


どの国の兵書にも最大の愚策と言われている通り、「戦力の逐次投入」程、
良くならない方法は無いと思います。


簡単に言うと、無計画の「思い付き」「でたとこ勝負」で、
このやり方では殆どの場合、問題の真因にはたどり着きません。
特に海外では言葉の壁も有りなおさらです。


そうならないために、現場力向上維持のための、前線指揮官である
管理監督者の教育訓練による「技能」向上が必須と言う事だと考えます

95 : 続「技術と技能」自工程完結


グローバル化に潜む穴:海外展開:3

業務革新プロデユーサーの生形でございます。
昨日に引き続き書かせていただきます。

...

技術が難しくて移管が困難なのか、その技術を移管する「技」つまり技能なのかと考えた時、
仕事を教える技能がバラツクのではないかと考えました。


ヒントは昔々(昔話で恐縮です)
アメリカで仕事をしていた頃、新人の現場の方が、私は「team technicianです」(班員)と言ったのです。
つまりテクニック=技 その上は何と言うのか聞いたところ「Skilled technicianです」
(ライン責任者)との回答でした。


日々現場で行われるteam technicianの仕事の中身は、あるサイクルで繰り返される連続した「作業」です。
この作業を行うための「技」はOJTや書類、ビデオ等を見る事でも教育習得出来ます。


しかし次のSkilled technicianの場合は「スキル」がある事が必須です。
「スキル」は「熟練」つまり知っている上で訓練により習熟している事が求められます。


このSkilled technicianが仕事を基準の有るOJTで教えるから作業するテクニック=技が身に付くのです。
つまりここで言う「作業」するという技は「スキル」を持った人が教える技能を持って教えている。
と言い換える事もできます。

そう考えると、製品を作る工業技術では無く、製造技能であるテクニックの問題だと思うのです。


辞書で「技術」「技能」を調べると、

技術
1・ 物事を取り扱ったり処理したりする際の方法や手段。
  また、それを行うわざ。
2・ 科学の研究成果を生かして人間生活に役立たせる方法。


技能
あることを行うための技術的な能力。うでまえ。


何故なら、勾玉作りがまさにそうなのです。
昨日も少し触れましたが、材料、道具、環境、条件等が毎回変わる職人の世界は、
加工基本技術、手順は決められますが、それをどの様に進めるかは
「匠の世界」で技能の世界なのです。

「技術と技能」の違いは技の伝承と伝わり方に決定的な違いがあります。
工業化された現代の技術は、文章、機械、道具等によって多くの人に伝える事が可能で、
五感や感覚によらないため見える形で伝わりますから、見る事で再現出来るのです。


技能はその人が持つ感性を伴った能力ですので、見て伝える事は極めて難しいと言えます。

私の勾玉作りを文章にしても、ビデオで撮影しても、砥石の当たりや切れ方は絶対
に読んでも見ても判りません。

失敗経験によって積上げられたカン・コツの世界なのです。

現在ささやかれている「現場力の低下」はこの技能が育たない事とかなりの部分で同義
なのではないかと考えています。

現代の工業化された仕事の中でも、人が知恵を使って改善を通し失敗しながら、
技能が磨かれれば人が育つ。

人が育てば技能も育つのではないでしょうか。

今、管理監督者に求められているのはそういう泥臭い指導する技能だと思います。


そういう視点で以下の問題を俯瞰した時、自ずと解決策が見つかるような気がいたします。

1)・技術の移管と定着が困難
  (製品技術・生産技術・管理技術)
2)・人が変わるとやり方も変わる。
3)・改善しても継続出来ず、人が育たない。


「モノづくりは人づくり」とはそういうことだと考えています。






94 : 「技術と技能」自工程完結

グローバル化に潜む穴:海外展開:2

業務革新プロデユーサーの生形でございます。...
昨日に引き続き書かせていただきます。


今日のテーマは
「既存の海外法人(工場)が普遍的に抱えている問題点」

三つの問題の内の一つ

1)技術の移管と定着が困難
  (製品技術・生産技術・管理技術)


このお話は、海外で事業展開される皆様が本当に良く話されている事で、国によっては
その国の管理職の方が、「日本からの技術の移管と定着が困難なんです」
という場合があるほどでございます。

ここでこの問題をどの階層から俯瞰するかで状況が一変します。

経営層(管理職)の方が感じられているのは、大枠で会社組織として問題として仰います。

その判断基準は、不良率だったり、直行率の低さだったり、生産性の低さだったり、
機械の故障だったり、いろいろな尺度で見ていらっしゃると思います。

しかし、現場に実際に出てみて、製造現場、事務現場で何が起きているかを見てみると、
皆さん与えられた場所で各人の「影響を与えられる範囲」の中で必死に改善をし
仕事をされています。

そこで良く考えてみると、現場で必要な「技術」と「技能」の区別が明確でない様に感じます。

つまり発生している問題は「技術の移管」では無く、
「技術移管技能」=どう技術を移管するかの方法です。


管理監督者に必要な「二つの知識と三つの技能」このうちの二つの技能が不十分なのでは・・・・。
そこから現場力向上のカギとなる技能伝承が出来なくなっているのではと考えています。


ここで、私のライフワークの「勾玉つくり」で見てみると現代技術を用いて、工程を細分化し、
手順を決め、機械化し、それを進める技術を明確化して紙に起こし、データと共に残す事は可能でしょう。
それを使って後世に再現する事も出来ると思います。


しかし、原石、砥石、水、砂、竹など全てが規格化出来ない中で、これを機械化し技術として
伝承する事は非常に困難だと言わざるを得ません。
例え紙になってもその通りにはならないと思います。

明日以降、「技術と技能」について考えてみます。




93 : 「目につく問題」自工程完結

グローバル化に潜む穴:海外展開:1

業務革新プロデユーサーの生形でございます。

...

今日からしばらく最近盛んに言われている、仕事のグローバル化と自工程完結の改善による
組織のスリム化について、国内外の事情を分かっている立場として書いてみようと思います。

この半年間、だいぶ細かいところまで、いろいろ書いてまいりましたので、
ここからはより具体的に「耳が痛くなったり・もげそうになる」お話を書いて行きます。


そして、海外に出ているどこの企業様でも抱えているであろう問題点に焦点して
考えてみたいと思います。


今日は「目につく問題」です。
この問題は、見る人がどこから見ているかで見方が変わり、付いている部門、
立場等によっても問題の扱い方が変わります。

しかし、組織である以上、多くの親会社がある日本本社が組織として見た問題点に
絞って書いて行きます。

私は海外で、御託や寝言を受ける側もしていましたので、どちらの意見も理解出来ますので、
その辺も少しずつ書きます。
双方の視点が「改善」には必要ですので。


大枠問題

1 既存の海外法人(工場)が普遍的に抱えている問題点
  
  1)・技術の移管と定着が困難
     (製品技術・生産技術・管理技術)

  2)・人が変わるとやり方も変わる。

  3)・改善しても継続出来ず、人が育たない。
 
明日からこれらの一つひとつについて考察して行きます。
如何でしょうか?
このような問題ございませんか?





92 : 「ここからが勝負」トヨタ生産方式 : 10

業務革新プロデユーサーの生形でございます。

10回に渡り、トヨタ生産方式の中の「かんばん」について書かせていただきました。

・基本理念
・生産方式の違い
・導入の前提条件
・道具としての機能

この4項目について説明させていただきました。

判りにくかった部分もあったかと思いますが、どうしても実際の現場でないと、
判って頂けない部分が出てしまいます。

私の玉作もそうですが、何の世界でも「良い道具」には使い方があり、
正しく使えば最高の能力を発揮しますが、間違ったら悪い方向に進んでしまいます。


ここまで読んでいただいた方の中には、
「難しそう」
「大変そう」
などのご意見が聞こえて来そうです。


そして、この四項目が改善によって問題無くなった現場では、使う段取りが付いた事になります。


そしてこの次に一番大事な6項目の「かんばん」運用の決まり(使い方)ルールがございます。

この決まりを守らないと、せっかく段取りをしてもかんばんは道具としてその真価を発揮できないのです。

「かんばん」の運用はここからが勝負なのです。

ずっと硬い話になってしまいましたので、このルールについてはまた日を改めて
書かせていただきたいと思います。






91 : 「かんばんと生産計画」トヨタ生産方式 : 9

業務革新プロデユーサーの生形でございます。

「かんばんの機能」の続きでございます。

...

4・生産微調整の道具
TOOL FOR ONLY SMALL ADJUSTMENTS

  「かんばん」の運用を成立させるには、製造工程の平準化が前提条件の一つである事は
  ご説明いたしました。
  
  意外に思われると思いますが、「かんばん」と言えども最小の在庫なしでは成立しません。
  ちなみに認められている在庫の種類は四種類で、 (標準手持ち、非常用在庫、先行品、その他)
  「かんばんは在庫なし」というのは大げさなお話なんです。

  製造工程では可能な限り安定させた生産を達成するために大勢が努力されていますが、
  機械故障、不良発生、手直し等があった場合は在庫なしでは回りません。

  それも微調整に対応出来る、言い方を変えると微調整以外の大規模変更には
  到底対応出来ないのです。

  特に、生産計画の変更とか大規模な変動があると、「かんばん」運用では全く対応出来ません。
  
  前にご説明したロット生産(団子生産)で変更有では到底対応不能なのです。
 
  「かんばん」を使っているので計画はありません。
 
  と言われる方がいらっしゃいますが、そもそも「かんばん」 はそれを運用する現場は元より、
  振出枚数を決めるための生産管理システムとも深く繋がっており、生産計画を
  元に必要枚数を計算し、指示しますから、ここにも十分な配慮が必要になります。
  従って、生産管理では無く、生産統制が必須となるのです。







90 : 「かんばん導入 ≠ 在庫減少」トヨタ生産方式 : 8

業務革新プロデユーサーの生形でございます。

「かんばんの機能」の続きでございます。

...

3・工程改善の道具
Tool for process Kaizen.

「かんばん」が眼で見る管理の道具としてきちんと理解され機能し運用されている場合、
生産ラインの工程改善に使うことが出来ます。

どういう事かというと、
  ・投入された「かんばん」枚数を管理して、工程改善を施してかんばん枚数を減らす。
   【在庫が減ると言う事】

  ・「かんばん」がばらつく場合などは、バラつきが見えるので、そこに改善をする。

  ・後工程の引取量を管理し、その増減から工程改善がどのように必要かも判断が出来るようになる。


この三つを行うと、倉庫、現場の在庫はかなり少なくなります。
以上の様に、工程改善の道具として使う事が出来ます。

ここで判って頂けると思いますが、「かんばん」導入して在庫が減らない!

これは良く聞かれる話ですが、あくまで「かんばん」は道具であって、
在庫を減らすには別の工程改善が必須と言う事です。

ここから「かんばん導入 ≠ 在庫減少」では無い事がお分かり頂けると存じます。

明日は四つ目の機能のお話をいたします。






89 : 「手段が目的になる・・・・」トヨタ生産方式 : 7


業務革新プロデユーサーの生形でございます。

「かんばんの機能」の続きでございます。

...

2・眼で見る管理の道具 TOOL FOR VISUAL CONTROL.
  1)作り過ぎを抑え込む道具
  2)工程の遅れ、進みの検知の道具


眼で見る管理の原則は、正常・異常の区別が、単に見て判ると言う事、「かんばん」は必ず現品と
共に動きますので、もし現場に「かんばん」の無い品物があれば、かんばんルールが守られていないと
誰であっても、見ただけで判りますよね。

かんばんを使った眼で見る管理で重要なのは、

1)造り過ぎを抑え込む
  かんばんの運用ルールとして、後工程が引き取っただけ生産するのが鉄則です。
  同様にかんばんの無い、若しくは枚数以上は引き取らない。
  このルールを守っていれば造り過ぎは確実に止める事が出来ます。

2)工程の遅れ、進みの検知
  かんばんの前提条件として生産工程の平準化が必須である事は説明した通りですが、
  後工程の引取が回数多く、小刻みになって行くと、工程の遅れ・進みが
  かんばん枚数の多い少ないでリアルタイムに見える様になります。

「かんばん」を工程に入れるだけで、リアルタイム工程進捗が見て判るのは、素晴らしいと思いませんか?


昨年海外では、これでだいぶ泣かされました。
「かんばんやりたい!」「JITをやりたい!」


今日までに二つの機能をご説明いたしましたが、
「かんばん」はあくまで道具です。

4つの道具の機能をきちんと回せる環境があって初めてJIT達成となりえるのですが、
多くの方々がそこまでの努力をしないで道具だけ入れるため、尽く失敗になります。


道具を導入する事が目的になってしまうと、かんばんに限らず結果は・・・・。

明日は三つ目の機能のお話をいたします。






88 : 「かんばんの機能」トヨタ生産方式 : 6

業務革新プロデユーサーの生形でございます。

TPS読者の皆さまお待たせいたしました。

本日は「かんばんの機能」をでございます。

「在庫なしのかんばん方式」とか「かんばん管理」とかいろいろ言われています。

何か魔法の方法、お母さんの不思議な手みたいなニュアンスさえありますが、
そもそも「かんばん」単なる道具で、ツールです。

目的・目標達成のために正しい道具を使うのが本道ですが、どうも有名な道具を使う事が
目的になっている事が多い様な気がいたしますが如何でしょうか?

TPSの「かんばん」には主に4つの機能があるのですが、一つずつ説明してまいります。

今日は最初の一つ


1・生産・運搬情報指示の道具
  
  かんばん にはいろいろな種類がありますが、大きくは二種類で
  「引取かんばん」と「仕掛かんばん」です。
 
  この二つは作業指示の情報伝達がその機能で前に生産管理で説明した
  1・「何が、何個、何処にある」
  2・「何を、何個、何時までに」
  3・「誰が、何を、何時までに」

に基づいて、生産したり運搬したりするための作業指示が書かれています。
前工程と後工程の情報伝達媒体です。


これらの情報が紙やその他のモノに書かれて工程間を行き交い、これに従って作業が進みます。
どうも判り難いですね・・・・。

じゃ、最近のファミレスの注文を思い出してください。
レストランで注文時にウエイトレスの方が携帯端末(PDTといいます)を使って注文取ります。


あれはシステム的にはPOSシステムの端末なんですが・・・この話はまた今度。


PDTシステムでどんな情報を取っているかというと
・メニュコード打込み 
・数量
・注文時間
・顧客構成
・メインメニュー
・サイドメニュー
・サービスチケット有無・
・主食種類
・増量要否
等々がデータで飛んで行きキッチンで作業伝票が発券されそれに従いスタッフが注文の料理を作るのです。


つまり上記の「かんばん」の機能を電子化したものでこれを「電子かんばん」と言います。

ここは生産システムの範疇になるのですが、現場のこれらの運用や、実力、忠実度や訓練練度
ここを見極めないでシステムを組むと、必殺の結果が待っています。

システムの話になるとどうも白熱してしまいます。


明日は第二の機能について書かせていただきます。
ありがとうございます。





87 : 「かんばん風現品票」 トヨタ生産方式 : 5


業務革新プロデユーサーの生形でございます。

昨日に引き続き「かんばん」を機能させるための前提条件の続きでございます。


このへんから段々専門的になってしまいますが、判らない事がございましたらお気軽に質問ください。

「かんばん導入」「JIT導入」を大きく取り上げ、あたかもTPSを完全導入したかのような
表現が海外を中心に溢れております。

本屋さんに行ってみてください、トヨタ式の本、派生本はものすごい数がございます。
(余談ですが、わたくしはサラリーマン時代に社長命令で日本にある全てのトヨタ本を
読めと2007年に命令され、その時あった82冊(古書、論文含む)を読みましたが・・・・・。)

この顛末はまた別の機会で書かせていただきます。


皆さまそれぞれ苦労されて「かんばん」・・・・を導入されていらっしゃいます。

しかしこれから書きます前提条件が一つでも整わない場合は、TPSで言う「かんばん」は回りません。
動いているのは、恐らく「カンバン」という名の「計画生産現品票」です。
経営者の皆さまは十分おきをつけくださいね。


前提条件その他:

「かんばん」を用いた管理では、後工程が品物を使ったらその量だけ前工程から引き取ります。

前工程ではその引き取りに合わせて生産指示が出されます。
これを伝えるのが「かんばん」の本来の機能です。
(前工程に予め計画があったら、それは団子生産です)


「必要な時に、必要なだけ、必要なモノ」を前工程が出す事が出来れば問題はありません。

ところが前工程が下記の様な理由で不安定

理由:・不良の多発
    ・生産量のバラつき
    ・時間当たり出来高のバラつき
     等々


こんな場合、後工程は待つ状態が多くなり、工程の生産継続性保証が出来なくなります。

どうしても生産継続性を保証する場合は、在庫を持って対応せざるを得なくなります。
そうなるとムダな在庫の山、山、山になります。

自社生産にTPSの「かんばん」を導入するには、道具として理屈をこねる前に、
越えなくてはならない前提条件が非常に多くあります。

「かんばん」を何故導入するのか。
ここに着目して、手順に沿って考え方を革新し、仕事のやり方を変えないと、
TPSの導入はかなり難しいです。

これは本当に実感しています。





86 : 「かんばんの前提」 トヨタ生産方式 : 4

業務革新プロデユーサーの生形でございます。

「かんばん」を機能させるための前提条件の続きでございます。


前提条件:1 「生産の平準化」

前回は判りやすくするための数字を書きました。
これを使ってご説明いたします。


ある生産ライン:
稼働日=20日

製品A・・・・4000個
製品B・・・・2000個
製品C・・・・1000個
製品D・・・・1000個
-----------------------
8000個

ここで言う製品A~Dは組立工程なら完成品。
前工程なら使用部品として考えてもOKです。

平準化は三つの要素から成り立ちます。


1、全体量平準化
  これで見ると、製品A+B+C+Dで合計8000個
  稼働日で見ると20日稼働ですから
  8000個÷20日=400個/日となります。


2、日当量平準化
  これで見ると、
  製品A・4000÷20=200個/日
    製品B・2000÷20=100個/日
  製品C・1000÷20=50個/日
      製品D・1000÷20=50個/日
となります。
 

3、生産順番サイクル平準化 
  四種類をどの様な順番で作るかを考えます。
 
ここで重要なのは日当量比率です。

     量     比率
製品A・200個/日  4
製品B・100個/日  2
製品C・50個/日   1
製品D・50個/日   1


この三要素を元に平準化の予定サイクルを組むと。

[ABACABAD]これが基本サイクル。

これを50回繰り返すと一日の仕事が終わります。
如何でしょうか?


この平準化の考え方は原理原則を理解いただき
自工程完結が進むと、事務所でも問題無く使えます。


明日はその他の条件に付いて書かせていただきます。





85 : 「難解な平準化」 トヨタ生産方式 : 3


業務革新プロデユーサーの生形でございます。

トヨタ生産方式の道具、「かんばん」を成立させるための前提条件はいくつかありますが、
そこについて抜粋で書いて行きます。

前提条件:1 「生産の平準化」 英語では「Heijunka」若しくは「Leveled Production」と言います。

生産工程ではその工程、工場にかかる負荷(ロード)の変動がどうしてもあります。

皆様の職場ではどうでしょうか?
月初は忙しいとか、月末は忙しいとか無いでしょうか。
モノつくりの生産工場では少なからずあると思います。


例えば、そういう仕事の状況下で、一か月の中で一番忙しい時に合わせて生産能力(人、モノ、設備)
を持っていると、忙しい時以外はムダが出ます。

逆に忙しくない時に合わせて生産能力を持つと、忙しい時には間に合わない、と言う事が判ると思います。

モノつくりの現場では、生産ラインの仕事量は日々のバラつきが少ないほど良い事が判って頂けると思います。


生産ラインのロード変動には二種類あり、
1、生産全体量の変動
2、内訳種類毎の変動
この二つです。


ここが非常に誤解され易く、言葉での説明だけでは判りにくいのですが、
大切なのは平準化という考え方。

あくまで「売れるモノを作る」という範囲の中で全体量と内訳種類を平準化する事を平準化と言います。

ここを実践理解せずに平準化を行うと生産はめちゃめちやになります。

平準化を判りやすくするため数字を下記の様にします。

ある生産ライン:
稼働日=20日

製品A・・・・4000個
製品B・・・・2000個
製品C・・・・1000個
製品D・・・・1000個
-----------------------
8000個

これをどうやったら効率の良く平準化が出来るか、明日以降書いて行きます。





84 : 「女将!今日は鯵のたたき!」JIT トヨタ生産方式 : 2

業務革新プロデユーサーの生形でございます。

トヨタ生産方式の基本理念は、「必要なモノを、必要な時に、必要なだけ造る(運ぶ)」
のジャストインタイム思想であります。

これを食べ物業界様に例えれば、

お客様:「女将!今日は鯵のたたき!」

女将 :「あいよ!」

今日仕込んだ新鮮な鯵を注文を受けてから捌き、未だぴんぴんしている状態でお客様に提供する。
そこには、皿、醤油、ワサビや生姜、盛姿に至るまで仕事人の魂が生きています。

最高の時間、味を出すための周到な準備がされています。
背景には、仕事人の経験と技に裏打ちされたデータが暗黙知として活用されているのです。

同じ鯵のたたきは、スーパーマーケットでも安く買えます。
じゃ何故、わざわざ高い鯵を女将の店でいただくのか?
これが、その製品を作った方のブランド力となります。

顧客はそこに価値を見出すのです。

それが顧客(後工程)にとっての「必要なモノを、必要な時に、必要なだけ」なのです。

作り置いて乾いた鯵のたたきは誰も食べたくないですよね。


では、今日の本題のトヨタ生産方式(以後TPSと表記します。)
と一般的な生産方式との比較についてご説明します。


上記の様に、お客様の需要に対応して生産し、ムダを一切省く事で、高い付加価値を生み出す方法が
TPSであるなら、一般生産方式とはどういう事なのでしょうか?

これは根源が大量生産、大量消費の考え方に基づくマーケットインでは無くプロダクトアウトの発想です。

予めお客様の需要を予想し、注文が無くてもある予測を元に生産計画を作って前工程が作って
後工程に届ける(供給する)やり方を一般的生産方式、英語では伝統的生産方式である
THE TRADITIONAL PRODUCTION SYSTEMと言っています。(以後TTPSと表記します)


私はこの方法が悪いとは一言も言っていません。
経済が爆発的に発展している時には、造れば売れたのでこの方法で問題は無かったのです。
(この方法でも制御を標準化すればかなりの成果が出ます)

しかし今の環境はそうではありません。
作ったからと言って、売れるとは限らないのです。


TTPSは各工程が生産計画に沿って生産を行い、出来上がると後工程に送りますから、
様々な問題が発生します。


1、計画に基づいて遅れない事ばかり気にしていますから
  造りすぎが発生します。


2、後工程の都合は関係なく後工程に送りますから、
  工程間は在庫の山になります。


3、生産性という数字のマジックに囚われ、生産性を上げる
  事だけに集中し、生産計画以上に作ってしまう事も発生。


4、計画生産はどうしてもロット生産になり、大ロットの
  継続生産となるため、改善ニーズが見えなくなります。


この方法で、鯵のたたきを作って在庫を冷蔵庫に置いて、お客様に注文されたら出して
提供したら、お客様は二度と来店されないでしょう。


簡単には、作ること(手段)が目的化していると言うことで、会社は生産性が上がって嬉しいかもしれませんが、
社員の給料を払ってくれる顧客は嬉しくありませんよね。

最悪は、需要予想が外れた場合、全てが商品にならなくなります。
これは大変な損失ですね。

スーパーでは閉店間際になると商品が安くなるのは、この在庫処理の原理によります。

まあ、簡単には「需要予測」という何がどのくらい出るかを想像する、
預言者が生産計画を作ってその通りやっていると言う事です。
21世紀に預言者です。すごいですね。

一か月先に何がどう売れるかなど誰も判りはしません。


もっとも、わが国の場合はこういった預言者が沢山いるので売れ残った製品、
商品のたたき売りがあるのです。

御商売をされている方、モノつくりをされている方なら量産既製品をご覧になって、何でこの値段で?
と思われることがあると思います。

これは、預言者の予言が外れて売れないので特売・・・・。





83 : 「基本理念」 トヨタ生産方式 : 1


業務革新プロデユーサーの生形でございます。

最近ご質問の多くなってまいりました、トヨタ生産方式について師匠から叩き込まれました
内容を本日から数回シリーズで書いて行こうと思います。

お付き合いの程、よろしくお願いいたします。


トヨタ生産方式というと、何か製造業だけの様な特殊な感じですが、実際には全くそうではなく、
この二本の柱「JUST IN TIME」と「自働化」の考え方は、どのような業種でも十分に通用し、
病院や役所などでも取り入れられて、大きな成果を出しています。


トヨタ生産方式の基本理念は、
「必要なモノを、必要な時に、必要なだけ造る(運ぶ)」のジャストインタイム思想であります。


これを具現化するために出来たのが、有名な「かんばん」。一般的にはかんばん方式と言っています。

そもそもこの発想は、コンビニやスーパーマーケットにお客さんが商品を買いに行く、
つまり顧客が並んでいる商品から、「必要なモノを、必要な時に、必要なだけ」
購入するところから始まっており、店側は顧客がいつ、何を買いに来ても良いように品物を
揃えておくという発想から成り立っています。

店側は買われた商品の実績に基づいて、買われた商品を補充するコンビニやスーパーマーケット
のやり方、売れたものを補充する、後補充の考え方です。


このように書くと、非常に簡単に感じるのですが、具現化するには非常に多くの改善ロードが掛かります。
何よりそこで働く人の考え方を変えなくては進みません。

着実に一歩一歩進めるためのポイントなど
だんだん書いて行こうと思います。


明日は一般的な生産方式との比較を書かせていただきます。

ありがとうございます。





82 : 「誰がするんだよ?」上司のお助け12

業務革新プロデユーサーの生形でございます。

昨日に続き何故 「必要なモノを、必要な時に、必要なだけ」供給しないのか?

1・「何が、何個、何処にある」
2・「何を、何個、何時までに」
ここまでお話ししました。

今日は最後の三つ目についてお話しします。


最初の二つが出来ていれば、問題無いともしあなたが思われていれば、それは当事者意識が
きちんとある証拠だと思います。


でも上司として部下を使わなくてはいけない場合、これだけでは不十分なのです。

三つ目の簡単な事「誰が、何を、何時までに」ここが非常に大事になります。

最初の二つが判っていても、判った情報に対して誰が、何を、何時までにやるのかが
決まっていないと、誰も何もしなけりゃ何の意味もありゃしません。

決める事を責任回避の姑息さから決めないで、問題発生!

「この件はXXさんがすると思った」

「いやいや、○○さんのところでやると思いましたよ」

これが白髪頭の大人の会話ですから・・・・。


モノつくりの生産管理で見ると、大事な事はこの三つ、
1・「何が、何個、何処にある」
2・「何を、何個、何時までに」
3・「誰が、何を、何時までに」
これがきちんと段取り出来ていれば殆ど問題は起こりません。

何故なら、きちんと当事者意識を持って見える管理をしていると言う事です。

逆にこの三つがきちんと管理出来ず、都度調整を仕事と思って、
在庫に安全係数を強烈に掛けていると本当に必要なモノが良く判らなくなって来ます。


何故 「必要なモノを、必要な時に、必要なだけ」供給しないのか?


この答えは「必要なモノ?、必要な時?、必要なだけ?」

要は調整のやり過ぎでこれが判らんのです。

全く持って悪循環、担当者は自分のお金じゃないので安全のために保険の在庫が
本当に増えて行きます。
在庫はお金です。
この認識が全員にあれば最高なのですが・・・・・。





81 : 「注文は?」上司のお助け11

業務革新プロデユーサーの生形でございます。

昨日は何故「必要なモノを、必要な時に、必要なだけ」供給しないのか?

についてお客様の要求を満足するために一番最初に行なうのは、手持ち在庫の調査で、
「何が、何個、何処にある」ここから全てが始まりまるとお話ししました。

この原理は商品を扱う業種なら全く同じ道理です。
主婦業でも、旅館業でも、建設業でも、商店でも、レストランでも、工場でも全く一緒です。

在庫品を売るにしても、新たに作って売るにしても今の在庫(材料、部品、完成品等)を確実に捉えないと
お客様の要求に応えられるかどうかが判りませんね。

例えば寿司屋さんで、マグロ注文されてから在庫が無い事に気付いたら、
お客さんは二度と来ませんよね。

作るものが何であれ、これはは全く同じでございます。

では常に「何が、何個、何処にある」が判っていれば次にやる事は、お客様に商品を渡すために
しなきゃいけない事になります。

簡単な事の二つ目は「何を、何個、何時までに」です。

例えばさっきの寿司屋さん、お客さんがマグロを注文するところから、バックスケジュールして
仕入、マグロ解体、飯炊き、ワサビ準備、酢合わせなど等を順序立て
「何を、何個、何時までに」を確定する事が必要です。

つまり一つの仕事である以上、工程フローを明確にする事が絶対に必要なのです。

殆どの場合、ここがいわゆる「暗黙知」化しているため時代の趨勢に追い付けづに、
せっかくのノウハウが人と共になくなってしまっていると感じています。

世界中で仕事をして来て、時代は確実に「暗黙知」を洗濯し(ここがポイントです。)
「形式知」に変えて見える様にすることを求めていると思っています。

完成品を在庫として持てる業種の場合は、完成品在庫を把握していればすぐに
お客様にお渡しできますが、これとて、常に在庫を切らさないように管理して
前工程に「何を、何個、何時までに」で注文を出していますから同じ事なんです。

明日は最後のキーワードについて書きます。






80 : 「3つの決まり」上司のお助け10

業務革新プロデユーサーの生形でございます。


今日は気を取り直して、上司のお助けシリーズに戻らせていただきます。

今日は生産管理の基本ですが中々出来ない、何故、「必要なモノを、必要な時に、必要なだけ」
供給しないのか?について書いてみます。

トヨタ生産方式はその言葉の感じから、生産方法論つまり現場作り方だけの様に言われていますが、
実際は生産を如何に管理して改善を重ねてよりよくして行くか?

それを通して人を育て、標準化によって社内にノウハウを蓄積して行く事を十分に考えた
生産管理維持改善方法なんです。

この事を無視していきなり「かんばん」導入なんてやるために、ほとんどが失敗に終わります。

そして、そうなってしまった導入責任部門の方に色々とお話を伺うと、
ここでも方法が目的に変わっていて、改善のためのトヨタ生産方式のかんばんが、
かんばんを行う事が目的になってしまうのです。


いつも質問で、

「必要なモノを、必要な時に、必要なだけ」は明確になっていますか? 
と聞くと。

「かんばんに従えば良いと言われていまして・・・。」

要は、導入責任部門の方がこの点の理解が不足している事がたいへん多かったです。

生産管理の世界では先ず最初にお客様の要求に対して一番最初に行うのは、手持ち品の調査。

「何が、何個、何処にある」ここから全てが始まります。
作るものが何であれ、この通りは全く同じでございます。


3つだけです、非常に簡単なのですが。
案外ここがブラックゾーンになっている場合が多く所蔵在庫量は担当者しか知らない、
なんてことになっていないでしょうか?


そしてここに、個人の考えとか、安全在庫割増の保険、色々な調整が入って行くうちに
本当の数字から大きく離れて行くのです。

「何が、何個、何処にある」

材料でも、部品でも、梱包材でも出発点はここで、こういった在庫情報は製造現場で全て
管理する事は出来ません。

管理間接部門が管理し出す情報のはずです。


トヨタ生産方式は生産現場改善一辺倒ではなく、全体最適生産管理を達成するための方法として
上司の方は捉えていただくと、部下の方々の指導がうまく行くのではないでしょうか?





79 : 「何とかなる不思議」上司のお助け9

業務革新プロデユーサーの生形でございます。
昨日に続いて「何とかなる不思議」です。...

生産管理部門にとって、客先要求への対応が100%出来ない事は、仕事としてまずいですし、
会社としても非常にまずい事になります。

そうは言っても、自己生産対応能力が要求変動に耐えられない場合、通常は在庫を持つことで
その要求変動に対応しているはずです。

TPSを導入しているという会社でも、実際は在庫で取り入れ対応しているというのが多いようです。

予定の度重なる変更、調整に、製造現場はかなりストレスが溜まり、最終的には「現場VS事務所」
の構図が出来上がります。

会社にとっては良い事ではありません。

現場は、時間当たり生産性【例:一時間で何個出来た】で仕事を評価される場合、
可能な限り同じものを作り続けようとします。

事務所は、在庫回転数【例:売上原価÷棚卸資産】で仕事を評価される場合、
可能な限り在庫を減らそうとします。

両方が相反する方向を向いて仕事をしていますからうまく行くはずが無いのです。
しかしこのジレンマに嵌っている企業は非常に多いです。

ただ、ここで考えなければいけないのは、生産管理部門が自己生産対応能力と在庫を
きちんと考えた生産予定を組んでいるのかと言う事なんです。

製造現場の上流部門である各部署が、正確な情報に基づいて、仕事の指示を組んでいた場合、
そんなに変更があるはずはありません。

例えば、組み立て部品点数が何万点などと言う車であれば、予定変更など不可能です。

常に最終的には現場が生産対応して何とかなる場合が殆どですから、
製造現場にも余裕があるのかもしれませんし、何とかなる方がオカシイのです。

このジレンマを全体から俯瞰して、対策を打たないと恐らく無駄な在庫の山、
客先要求未達の危険が常に付きまといますので、一度見直されることをお勧めします。

このような講演、セミナー、研修も可能です。
弊社にお気軽にお声掛けください。







78 : 「生産管理?」上司のお助け8

業務革新プロデユーサーの生形でございます。

本日のテーマは私の専門「生産管理?」です。...

何処の会社でも、毎日製造現場では一分、一秒のサイクルを争って生産が続いています。

現場の管理・監督者は指示された予定を如何に早く、正確に、より良い品質で作るかに、
日々努力をしているはずです。

そこへ突然予定変更が入ります。

製品Aから製品Bへ予定変更!

変更数量指示:
製品Aは在庫有り、直ちに製品Bに生産変更、3時間後までに100本出荷せよ。


こうなると製造現場は大騒ぎになります。
・今までの仕掛品の処置
・変更最終完成数量の管理
・使用部品ロット管理
・大至急の段取り替実施。
・変更後製品使用部品準備・・・。
等々で現場は大騒ぎで、管理監督者の方はご苦労されているのではないでしょうか。

その上、生産の安定、ノルマ達成など・・・・。

でも、こんな変更が頻繁に有ったらおかしいと思って全員で考える事が必要なんです。
「何故、変更になったのか」を。


何故なら、作った製品を使われるお客様だってきちんと予定をして発注しているはずなんです。
そんなにコロコロ変っていたら、お客様だって予算や原価管理など出来はしません。
そう思いませんか?

一般的に変更の理由は表に出て来ません。
そして特徴的なのは、予定変更を現場と事務所の担当同士が行っていて、
経営者、管理監督者が知らない事が非常に多いのです。
そんな経験をお持ちではないですか?


「管理」とは決められた基準から外れないように組織活動を権限を有し統制する事です。

生産管理部門は生産を管理すべきなのですが、生産調整して、どうにかなったから私は凄い。
こういう風に考える社員が増えると仕事が属人化してますます調整が増えて行きます。

殆どが属人化し、完全な生産調整部門になると、その部門が何をしているのか全く見えなくなります。
こうなってしまった時の管理監督者の方は良くこう仰います。

「あそこは○○さんに任せているので・・・。」


組織防衛を考えなくてはいけない管理監督者の方にご質問。
○○さん不在でも同じに回せる自信、ありますか?

この領域はご質問をけっこう頂くので、明日より少し連続で掘り下げて考えてみます。





77 : 「何が見えた?」上司のお助け 7


業務革新プロデユーサーの生形でございます。

また本日から硬いシリーズに戻ります。

今日のテーマは「何が見えたか?」


その昔、工程改善の現場で、良く師匠に言われました。


師匠:「そこに立って見ていろ」
          これが出ると、最低一時間は現場で立って問題工程の観察を実際に行います。
   これは良くトヨタ生産方式の本などに書かれている内容です。

「○を書いてその中に立って見ていろ」のあれです。

ちなみにトヨタ生産方式の生みの親の、大野耐一氏は「○を書いて立っていろ」とは
言わなかったそうで、「動かずにそこでじっと見ていろ」と言われたそうです。

管理監督者は、自分の管理担当工程を改善しようとすると殆どの場合は、
その工程を全て知っていますので、工程の仕事がどの手順で、どのタイミングで進むかが
頭に入っています。(これが出来ない人が管理監督者だと現場は悲惨ですが・・・。)


しかし、全てが判っているために、何処にどのようなムダが潜んでいるのかがなかなか判らないのです。

この事は言い方を変えると、工程の一つ一つを見ておらず現場を見回りながら、
自分が動いて見回ってしまうため全体を見た気になり、改善が必要な場所や動作が見つからないのです。
見るべき目標を決めて見ていないと言う事、つまり何が見えたのかが無いという事なんです。


これは製造現場ばかりでなく、事務現場も全く一緒。
事務所の場合、良く見ていると、ムダな事しかしていないなんて場合も多いのです。


該して、このような管理監督者は、次のように言います。
「一生懸命動いてやっています」ここでも大きな勘違いをしており、
「一生懸命動く」=「仕事をしている」と思い込んでいます。
必要が無いのに、余計な事をするから改善点が見えないのです。


そのために、トヨタ生産方式では、見る目標をきちんと決め、その一点に集中して、
動かずに見る事が大事なのです。

これをしていれば改善点が自ずと見えて来ます。

見る、視る、診る、看る みるだけでもいろいろあります。
「みえるか」の前にやることも実は結構あるのです。






76 : 「いつまでやってるんだ!」:上司のお助け6


業務革新プロデユーサーの生形でございます。

時代はこの数十年でめまぐるしく変わりました。
仕事のやり方も人の心も教育もすべてに関係しています。

「キンコンカンコーン♪」と就業時間が来ました。
この後職場で展開される状態で、その会社の状態が良く判ります。

タイプ1:「よっしゃ!やるか!」
     さすがに最近は殆ど見ませんが、日本がバブル絶頂の頃、定時間内は遊んでいて、
     残業時間になると俄然張り切る。  そして率の良い残業手当をいただく。

タイプ2:「じゃちょっと休んで来ます」
     これは最近でも良く見ます。  休んで来てまた仕事を続けるパターンです。

タイプ3:何も言わず続けるパターンです。
     残業手当は付きませんから殆どの管理職はこれですね。


タイプ4:「お疲れ様でーす。」「また明日!」
     時間になると上司を置いてどんどん帰るパターンです。


タイプ5:黙っていつまでも帰らない上司に付き合うパターンです。


ではここでご説明です。


タイプ1、2
その職場のリーダーは各人の仕事が全く把握出来ていません。
丸投げ職場の証拠です。


タイプ3
この職場のリーダーには時間概念が希薄です。
何をやっても納期に終わらないのがこういう職場です。


タイプ4
この職場は、リーダーが全然相手にされていません。
チームワークとは程遠い状態です。


タイプ5
これは最悪です。
お互いに心の中では不満ばかり、良い仕事が
出来るはずがありません。


この中ではどのタイプが一番良いでしょうか?
私は上記ではタイプ4が一番良いと思います。
経費の面でも、効率の面でも。
でも、チームワークで仕事をするのは無理でしょうし。
帰る人達の仕事量が正しいのか判りませんね。


最高なのは、定時になったら上司も部下も帰りましょう。
定時で帰れると言う事は、全てが予定通りになっている証拠。
問題が全くその日は無いと言う事です。

早く帰れば家族もニコニコ。一家団欒の時間も十分取れますね。

みなさんいつまでも残って、「問題だ!問題だ!」
って言われますが、本当でしょうか?


定時で帰るからやる気が無いって本当でしょうか?

一回思い切って、一週間毎日定時で全員帰ってみませんか?
そりゃ少しは問題出るかもしれませんが、たぶん大丈夫ですよ。

私は世界中でこれでやって来ました。
定時で帰る、帰すには働き方をひっくり返すだけなんです。
凄く簡単な事です。


どうやったら大丈夫になるか、私に相談くださいね。
このような講演、セミナー、研修も可能です。
弊社にお気軽にお声掛けください。








75 : 「うそっ~! じゃない」水の話:2

いらっしゃいませ。
業務革新プロデユーサー、生形(センシン)の「うそっ~! じゃない」世界へ。


今日は「水の問題」の二回目の家庭用サーバーについてお話しします。

最近は日本でも飲料水の家庭用サーバーが普及し始めたようで、テレビとかでも宣伝してます。
まあ日本では不要な気もしますが・・・・。


日本以外では、このサーバーは普通に普及してまして、何処に行っても普通にあります。

私が昨年までいましたお隣の国では、このサーバーは1990年代に都市部で普及が始まり、
2000年位には大都市部ではかなり目にする様になりました。

今は、都市部ではほぼ全所帯、地方部でも見かけます。

さて問題はここからでして、このサーバー用の水街にある水の供給店はその6割以上が偽物なんです。
今もですよ、水工場→販売店で中間マージンゼロ!!!

少なくとも2012年12月末までは偽物保証できます。(どんな保証じゃ!)


何故保証できるか、それは、私が直接店に行って9件真贋確認して本物は2件でした。
ある南部の都市で、「偽物でも安いんだから問題ないだろう!」
こういうメンタルなんです。彼らは。

これは日本人の常識ではおかしいのですが、
あちらでは、別に普通です。
偽物を本物だと言い張り、中国でも嫌がられている方々よりはずっと素直で可愛いです。・・・・・・。

元手も技術も何も要らず、凄く儲かるので偽水ビジネスは無くならないのです。

昔の私の部下にこれを田舎でやっていた者がいてその手口を詳細に聞きましたが「ひぇー!!!」
という素晴らしいモノでした。(一端を公開します。)

写真は現地で問題になっている状態ですが、要は、このボトル、ラベル、キャップを作るところ
から偽業者がいて、そこから適当に購入、若しくは街の倉庫からかっぱらい、
中に適当な水(井戸水、工業用水、水道水)等々を適当に詰めて、キャップ
をして、偽ラベルを貼って出荷します。

そして正規品として売ります。これはもうかりますね。

こんな中に生きていると本当に魂が荒みます。

日本は何て素晴らしい国なんだろう、
先達に感謝と心底思う今日この頃でございます。

この国に出向社員を出される企業の皆さまは、
くれぐれもご用心ください。








74 : 「うそっ~! じゃない」 水の話 :1

いらっしゃいませ。
業務革新プロデユーサー、生形(センシン)の「うそっ~! じゃない」世界へ。

今日は「水の問題」についてです。


最近日本でも水資源地の外国資本による買収がやっと問題視されはじめました。
こんな話は、もう20年も前からやってましたが・・・。

我が国は昔から「安全と水はタダ」と言われた稀有な国でしたが、
最近はこの言葉は使えなくなって来ました。

何でそうなるかは、ここでは話しませんが、悲しい事です。

水資源に恵まれた我が国ですが、世界から見るとあまりに贅沢に水資源をムダにし過ぎていると思います。

海外で蛇口の水が飲めないのは当然ですが、我が国は飲める水をトイレで使っているんですから・・・・。


まあ、某国では新幹線の自動水栓を盗んで自宅に付けて、水が出ないと私の家に文句を言いに
来たツワモノがいまだに居るので、比較は出来ませんが。
「日本のテレビで見たからって、俺に言うな俺に!!」(すみません)

英国に居た時は、鉱泉地帯で面白い事に水道の水が日によって、青、緑、無色、黄色と変化し、
体を洗った後も何かヌルヌルする、変な楽しい水道でした。


まあ、日本以外は何処も同じようなもんでしたが、
取り敢えず買った飲料水には問題はありませんでした。


飲料水に問題があったのがお隣の国です。
この国は、国がでか過ぎて水が全然足りません。
また上下水道と言う概念が殆ど無い(今は少し変わった)ために2000年初頭は壮絶な状態でした。


この国は、本当に水資源が枯渇しているために、最近は日本で飲料水を作って、
本国へ輸入し始めました。

これは現在、南の広東省あたりで爆発的に売れているそうで、
先週早速偽物が出たと友人が行っていました。流石!!!!!


まあこれも我が国の新聞、テレビでは決して報道はされませんが・・・・。

この問題は、形を少しずつ変えながら、現在も続いています。

例えば、
・水道水を飲んで頭の中に虫が入ったり(病院で見た)
・水道水を飲んで目から回虫が出て来たり(部下がなった)
・買った飲料水から虫やら異物が出てきたり(数回あった)
・飲料水ブランドそのものが偽物だったり(これ普通)


現地人曰く
「この国で本物を見つける事は、日本で偽物を見つけるより難しい」まさにその通りです。


この国に出向社員を出される企業の皆さまは、くれぐれもご用心ください。
特に自称「中国通」には要注意です。


明日は水のウオーターサーバ編です。
柔らかい話のはずが、まじめになってしまった。(泣)






73 : 「調整するんじゃない!」:上司のお助け5


「お前は臨機応変に対応出来んのか!」
これは30年近く前に言われた言葉です。
この時に非常に厳しく指導された事があるんです。

それは「臨機応変」の意味なんです。

通常組織と言うものは、事前の予定で動きます。
そこには全てに「誰が、何を、いつまでに」があります。


民間企業であれば、来客予定、人員予定、残業予定、製造予定、
出荷予定等々、しかし大勢が関わって活動をしていると、誰かの勝手な判断で
予定がその通りに行かなくなります。

そこで出てくるのが、「調整」なる言葉。
そしておかしくなった予定の調整が始まります。
そうなると、調整が調整を呼んでムダな仕事が花盛りになります。

しかし、本人達はそう思っていないので、殆どの方々は
「調整上手 = 仕事上手」と思い込んでいます。

組織体が号令だけで回せる100人以下の小さな組織では、調整上手が使い勝手が
良いために重宝がられます。


しかし、正しい組織活動の進め方で判断する場合はそうではないのです。
如何に調整業務が発生しないように、事前に完全に予定を組み、いかにして
それを守るかが最重要になります。

何故なら、巨大な組織になればなるほど、そのような「調整」なる動きが
大きく全体の動きを阻害するのです。

日本で最大の組織である25万人を有する防衛省自衛隊、彼らは日々
一時間単位で48時間先まで組織承認された予定に従い分単位で行動しています。
如何にこの予定を分単位で守るかが重要になるのです。

どこかで予定と違ってしまえば、その影響は非常に大きくなります。

3・11の大震災の時に、ある方が「自衛隊10万人をすぐ出せ」
「今使っていないヘリ、トラック、船も全部出せ」と言った事はご存知だと思います。
(そのあとで世界の笑いものになった話はあまりにも有名です)

この時現場では大混乱の大騒ぎになったそうです。
これは組織統制を理解しない方が、統制を権限で調整しようとしたことで、大混乱になった
典型的なケースです。

民間で言えば、命令で動いている現場の末端に、いきなり社長が直接指示を
出すようなもので、大混乱になり、やらなくてもよい調整があちこちで発生しますよね。
それと同じです。

じゃ何故、そのめちゃくちゃな命令に一日遅れで対応対応できたのか?
それは予定を臨機応変で責任を持って実働部隊が変化させ、対応する事が出来たからなんです。


ここで私の備忘録を引っ張り出すと、最初に書きました「臨機応変」はこう書かれています。
*********************************************
・予め用兵理論に基き、きちんと全てが段取りされている事。
・状況、戦況の変化で予め想定される事象について十分検討され二の矢、三の矢が準備され、
 それを行使する部隊の訓練、 段取りが出来ていること。
・前線指揮官の状況対応能力が想定外事象に対して適切な判断対応が出来るよう訓練されている事。
・部隊の指揮統制が旺盛で、組織に対する忠誠心、求心力が維持されていること。
・前線指揮官に状況判断、作戦変更、実施の権限が移譲されていること。

以上5点を完全に網羅した上で実施されるのが、組織運用上の正しい「臨機応変」である。


一般的に言われる「臨機応変」は、予定も、段取りも無く、権限も無く、その場その場で
対応を変えて行くやり方を言う。

これを正しい日本語で「思いつき」と言う。
*********************************************

管理監督者を教育訓練される皆様は、常に納期意識を訓練して
「誰が、何を、いつまでに」をどうやったら順守出来るかに訓練の重点を移してください。
しばらくすると、変化が感じられるようになると思います。






72 : 「納期の無い仕事は仕事ではない」:上司のお助け4


私がサラリーマン時代に何をおいても一番驚き、最後まで気になったのは、
グローバルでは異常と言える会議の長さでした。

会議の時、なんとなく集まって、そこから
「今日の議題はXXXです。 じゃあ始めますのでよろしく」
これで結果が出れば良いですが・・・・。

問題点を、ああだ、こうだ、いつまでもダラダラ話していて、お互いに責任問題に
ならないように言葉を選んで話すだけ。

会議とは:
何らかの懸案に対し、関係者が集り相談合議し対策、行動等の意思決定をし、
かかる案件に対し次の行動命令を受令する場。

やる事は決まらず、担当は決まらず、納期は決まらず出は結論は持ち帰って次回に・・・・。
これが会議? びっくりした事を鮮明に覚えています。

まあ、皆さん男のくせに、話し好きでも良いでしょう。
べちゃべちゃ、ダラダラでも良いでしょう。

しかし、ここに出席されている方々は、管理者、監督者などの部隊を指揮監督される方でしたが、
会議に出席する事が目的になってしまい、本来必要な会議合意要諦「誰が、何を、いつまでに」が
完全に抜け落ちていました。


書きはじめると長くなるので割愛しますが、
・誰が  ・何を
この二つは決めるのが嫌と言っても、皆さん素人じゃないので、何をしないといけないかは
言わないまでも心にはあります。(たぶん・・・? きっと・・・。)

一番決めたがらないのが、責任追及を曖昧にする事が出来ない「いつまでに」ここなんです。

ここが決まらない事で、所属する組織体の動きと統制が大きく阻害されるのですが、
考え方の中心が「自分」若しくは「自部署」のために組織全体に向かいません。


その会議出席者が、組織全体の最適化を考える様に教育訓練する事が人材育成ではないでしょうか?

各国の指導現場、客先、友人たちから「日本人はとにかく決めない」と何度も言われて来ました。


経営者が判断して仕事を進めるための、有効な情報と施策案が適切なタイミングで上申されない。
ここが世界で指摘される日本企業の意思決定の遅さの根幹原因かもしれません。


上司の方々は、管理監督者の方を教育訓練される時はぜひ、こう言って会議に出してやってください。

「誰が、何を、いつまでに、をきちんと決めて来てね。 もし問題になったら言ってね、私もそこに行くから」
こう言われれば、言われた方も考えます。

今は言う事はパワハラになり言えませんが、昔私が教えられたのは、

「納期の無い仕事は仕事ではない。やらなくても良いから納期が無いって事だ」


今でも私はそう思っていますが・・・・・。





71 : 「お前は纏持ちだよ」:上司のお助け3


むかし、むかし。(いつも昔で恐縮です。)
私が職場の管理監督者だった頃、躍起になって問題点対策を仲間としていると、ヒョイと現れた上司が、...


上司 :「お前は、いつも「火消」しているなあ~。
     だからいつまで経っても延焼中で消えんのだ。」


私  :「そんな事言わずに手伝ってくださいよ!」
    心の中では、全くこのオヤジは悠長だなあ~。 と怒っていました。

我慢の良い私・・・・ 良くない。
(この頃の私のあだ名は「瞬間湯沸かし器」そのくらい瞬間的に熱くなるという意味です)
でも何度もこれが続くとかなりイラついてきます。

ある時、この上司と飲む機会があり、その席で思い切って聞いてみました。

私  :「何で私が火消をすると延焼して消えないと言われるのですか?」


上司 :「何でだと思う?」


私  :「すみません、判りません。 教えてください!」
    と言って正対し一礼しました。


上司 :「お前は職場の管理監督者だろ、火事場で考えりゃ火消じゃ無く、纏持ちだろ。
     火事の時に屋根に上がって、風向きや、人の有無、危険度などを判断して、
     火消達を動かすのが仕事。それなのに、現場で火消たちと一緒になって
     火を消していりゃ、周りが判らんからどんどん燃え広がるわな」

私  :「確かにそうです・・・・。」
     
この瞬間に私は、ハッとしました。
自分でやった方が早いし確実、そう思って部下に見せるつもりが何時の間にやら自分が主導で動いている。


上司 :「火消ってのはなあ、厳密なチームプレーなんだ」

    「今の消防主力は放水だろう。これは既に燃えている物を消火する。
     こんなのはちょっと経験があれば誰でも出来る、燃えているところが見えるんだからよ。
     つまりお前がいつも得意げにやっている事だ。」

    「昔の消防主力は破壊だろう。 出火地点風下の家等を人海戦術で叩き壊し
     延焼を防ぐ、つまり燃えるモノを風向き、強さから判断して延焼を食い止める。
     燃やさないと言う事だ」

    
    「お前の仕事は本来こっちで、問題全体を俯瞰して、的確な判断で人を動かし、
    最速で問題拡大を阻止ここで火を食い止めるぜの”纏持ち”の心意気だろうが!」

私はこの事から、管理監督者(リーダー)の仕事は問題解決(火消)では無く、問題発生(火事)防止の
仕掛けつくりと運用管理標準化だと気づきました。

この事を、この上司に言ったところ、
「やっと判ったか、この馬鹿者が!」と笑われました。






70 : 「やって見なけりゃ 判らない」:上司のお助け2


私は「今の若い者は・・・」というフレーズは好きではありません。
これはいつの時代もあったはずなんです。

新しい考えや、行動を起こす時は常にそうです。...

誰でもそうですが、若い時は毎日が精一杯です。

若くて経験が少ないのですが、自分では必死に勉強して
知識はあると思いながら日々仕事をしています。


そういう私も駆け出しの生意気な頃そうでした。

上司から指示を受けると、すぐに自分の頭で考えて、
「それは出来ないと思います」とか「無理だと思います」と言ったモノです。

すると上司は毎回、
「寝言は寝てから言え!バカヤロー!」
「まだ何もしてないだろう!何で出来ないと言うんだ!」
「俺らの商売は出来ないって言ったら人が死ぬんだ!あほ!」

ほぼ毎日これの繰返しで、私の鉄ヘルはボコボコでした。

良く思い出すとその時の上司はこんな事も言ってました。

「お前は考えなくて良い、とにかくやれ」
「お前の意見は聞いていない」
「ダメかどうかやってみな、判るから」

この言葉の裏には、何とかやらせて失敗させ、経験を積ませ
ようとしていた事が今になって見ると良く判ります。

時は変わり、今はこのような乱暴な発言は出来ませんが

今でも若い人は、何でそうしなくちゃいけないのかの納得はどうしても必要となります。

それをしないと、自分の頭で理解納得する事が出来ないため、否定的な意見になります。
その上、やって上から責任でも追及されたらたまりません。


そんな時はこんな風に言ってみてください。

「まあ、とにかくやってみましょう。
 問題も出るでしょうが、その時はみんなで考えましょう。
 大丈夫ですよ、責任は私が取りますから。」


「百聞は一見に如かず、百見は一試に如かずです。
 ダメだったら元に戻せば良いだけですからね」

こう言っても部下が動かなかったら、あなたはかなりの確立
で嫌われているか、信用の無い上司であるといえます。


人材育成ってのは、ある程度出来るようになったら、
「考えさせて、やらせて、失敗させて、悩ませ、改善して」
を横から余計な事を言わずにフォローする事なんだと思います。

失敗したら責任を取れば良いだけですから気楽なもんです。


この年になって、昔の鬼教官の言葉が沁みます。
「人を育てるってのは我欲を捨てなきゃ出来ないよ」確かにそうだと思います。







69 : 「事件は現場で起きている」:上司のお助け1


今日からは、見方を少し変えて経営層上司の方が現場で
管理監督者の方を育てる時に役立ちそうな事をお助けシリーズで書いて行きます。...

一回目の今日は「事件は現場で起きている」です。

「お前らさあ~。何回同じ問題起こすの?」
「言っている事と、実際は全然違うじゃないか!!!」
これらは非常にポピュラーな不具合事例です。

こんな事、少なからず言った事は無いですか?

私は昔、何度もあります。(きっぱり!反省してます)例をお話しします。
こんなケースが非常に多いのです。

登場人物:課長 班長 倉庫員 この三名です。

状況開始。

ある組立工場で部品欠品の問題が発生しました。
倉庫員が原因を話し始めます。


倉庫員:「部品の払い出し数量を間違えて払い出して
     しまい、在庫が底を付いてしまいました。」


班長 :「判った、じゃすぐに追加を手配するから」
     (この班長、この報告を受けて、上司に報告。)


班長 :「倉庫で払出数量間違えで組立が止まりました。」
    (自分で確認していないため、最悪を想定の上、
     倉庫の間違えを前面にして報告。)


課長 :「さっき現場に居たけど、止まっていないよ。
     あなた現場で確認したの?」


「人から聞いた事を、自分で確認もやりもせずに自分の意見にする」 と言う事なのです。

これは決して部下を信頼するなと言っている訳じゃ無いんです。

人間は誰でもそうです、何か失敗すると、その中身を可能な限り
自分にとって不利にならない様に話すのが普通です。

だから真実を掴むために、自分で見て、触れて、確認する事が非常に重要と言う事なんです。

トヨタ生産方式では「現地・現物・現実」の3現主義。

犯罪捜査では「現認する」と言います。
どちらも足を使ってその場所で自分で意思を持って真実を確認せよと言う事です。

ぜひこれを読まれている皆様、管理監督者の方を育てる時に
「自分でちゃんと見て来たのだろうね?」って言ってください。

言い続けていると、それが習慣になって、問題がどんどん減って
真実が早く掴めるようになって行きますから。


それともう一つ、良い事をお伝えします。
社員も年期が入って来ると、自分の身を守る事が最優先に
なるので、発言のフレーズが保身ありきに変わって来ます。


問題状況を報告説明する時に、以下の枕詞が付いていたら恐らく
現場を見ていませんのでご注意を。

「一応~」 「多分~」 「報告では~」 「現場の意見は~」

明日会社で部下の方の発言をちょっと注意してみてください。
きっと「おお!なるほど!」と言う方がいらっしゃると思います。





65 : 「卡拉OK」の秘密:中国編2


昨日に続いてやわらかい話です。

今日のネタは「卡拉OK」です。...

また今日も、何という事を暴露するんだと画面の向こうから「あまり書くなよ~」って
顔が泣いている場面が見えてきます。(笑)


さてこの「卡拉OK」ですが、日本語の「カラオケ」、英国では「KARIOKI」です。

本日は中国語圏の通称「卡拉OK」を書きます。
英国、米国編もかなりドギツイですが、それはまた後日。

では中国語圏の「卡拉OK」の種類についてご説明します。


1・量販KTV(KTV=カラオケテレビ)
  これは日本で言うカラオケボックスです。
  システムは日本と殆ど同じです。
  
  部屋を時間で借りたり、一曲幾らというところもあります。
  このカラオケ屋さんが集まっているところを「量販歌城」
  といい、週末などは仲間同志、家族連れで非常に賑わいます。
  予算は日本のカラオケBOXとほぼ同じか、若干安いです。
  

2・日式卡拉OK(日本の「クラブ」にカラオケがある感じ)
  簡単に言うと、自称「中国通」日本人相手の
  おねいさん付カラオケ飲み屋です。

  基本形式はカウンターバーと仕切り付ボックス席の構成。
  日本人相手ですので、お店には日本語を話す?
  話せるか・・・? どうか・・・? 

  まあみんな取り敢えず日本語勉強しています。
  ママさんはほぼ100%問題無い日本語を話します。
  予算はまあ、ふらっと行って1500元(20000円)くらいです。
  ここで多くの自称「中国通」の方が身を持ち崩します。
  
  
3・中式卡拉OK(夜総会とも言います)
  簡単に言うと、沿海部で成功した皆様が通うカラオケ店です。
  日本のカラオケボックスの超豪華版と思って頂ければ良いかと。
  基本日本語、英語等の外国語は一切通じません。
  政府系の大きな店だと、おねいさんが500名なんて店もあります。
  
  予算は一部屋幾らで、そこにビール1ダース付なんて感じです。
  時間制では無く、何曲歌っても同じ料金ですので、
  大勢で行った方が安いですし、楽しいです。


説明はここまでに致します。
画面の向こうから安堵の表情が見えますよ。(大笑)


本当は、
日式で公安に捕まるロジックとか、
中式でスッテンテンになる話とか、
会社の金を使い込まされる仕掛けとか、
中式おねいさんの番号札の位置の話とか、
知らない間に会社の資産が全部無くなる話とか、
本人が知らない間に奥さんと離婚させられた話とか、
孫娘の様なオネイサンに財産全て取られた話とか、
定年退職後の方が、日本の血税をどう無駄にしているとか
そういう真実を書きたいのですが、

今回は「武士の情け」でござる。


日本にある外国編、フィリッピン編、タイ編、米国編、英国編
といろいろございますので、だんだんにお話しさせて
いただきたいと思います。


組織防衛としてもっと詳しくと言う方は、別途ご連絡ください。
海外での柔らかい話のスペシャリストがお答えいたします。
裏の裏を根こそぎザックリと・・・・

会社に真実が伝わると、困るご年配者が非常に多いと思いますよ。






64 : 「M階の秘密」:中国編1


しばらく硬い話が続きましたので、少し柔らかい話をさせていただきます。
今日は「M階の秘密」についてご質問にお答えいたします。


これをご覧の殿方の中にはこの表題を見て
「その話は止めて欲しい」「頼むから、言わないで」「困ります。」

そうでしょうね。(笑)

このネタは、海外に行かれる殿方は決して日本では語らない話しでしょうから。
心配しないでください。あまり細かくは書きません。

「M階って何?」
教えてとの単身赴任ご家族の要望にヒントをお応えするだけでございます。


大きなホテルには必ず階数表示が無い、若しくは「M」と書かれた階が存在します。
アジア圏、欧米圏にもあります。
一般的にはこれは「M」middle(中間)の意味です。

そうですね、素晴らしい模範回答です。


私が海外に在職中、お決まりの第一声!
「ホテルのM階はどのエレベーター使うんだ」
この言葉にはホテルのM階が知りたくて仕方ないお偉いさんの気持ちが如実に出ていますね。
M階停止エレベーターと非停止エレベーター完備のホテルも多数ございました。

M階の充実したホテルをセットする事も、日本からの出向者の重要な仕事になっていたのです。
バカみたいな話ですが・・・・。

それでは本題です。
通常「M階」の奥にはおもにこの三つの施設があります。
KTV(カラオケ店)・桑拿(サウナ店)・按摩(アンマ店)
どれも疲れた企業戦士を癒すには必須の施設です。 

仕事で精一杯、頑張った後にホテルM階に向かう理由が判っていただけたでしょうか?

日本から海外に仕事で行っている男性諸氏、お父様方はこうして日々疲れを癒しております。

ちなみに、2012年末の段階では、男性用M階の他に女性用M階が完備された
ホテルもだいぶございました。
ご参考まで。






63 : 管理監督者:セクハラ

本日は昨日に引き続きまして
セクハラ=セクシャルハラスメントです。...

近年大きくクローズアップされている「セクハラ」ですが、
この概念は1980年代には既に海外(英国、米国)ではあり
当時既に問題を起こしていた日本人が多数おりました。
その後日本での社会環境の変化で日本でも大きくクローズアップ
されて来たのだと思います。


セクハラの定義

1.企業内や学校内等で行われる性的言動、行動。
2.行為を受けた側が苦痛や不快感を感じる場合。
3.行為により就業環境・学習環境などが悪化。

学校、職場で職権を用い相手に性的不快を感じさせることであり、
男女は関係ありません。


セクハラを回避は極めて難しいと思います。
昨日のパワハラと同じで、人によって感じ方が違います。
何を話しかけようと、相手が不快になればセクハラになる?


信じられないような話ですが、婦人警察官が警察官の制服を
着る事を強要されるのは、セクハラだと騒いだモンスター
親御さんがいらしたそうですが、これは婦人警官では無く
一般社会の事務制服も同じ事ですから、ここまで権利意識が
強くなってしまうのもどうかと思います。


昨日のパワハラと同じで、職場の異性、同性にそのような態度
言動をすると言う事そのものが先ず問題だと思います。

異性であろうが、年が異なって居ようが、同じ職場という
場所で働く仲間である事には変わりなく、
人間として「自分が言われたり、されたら嫌な事はしない」
そして相手に対してきちんと敬意を持って接すれば、
そうそう大きな問題にはならないと思いますが如何でしょうか?


殆どの部分をコミュニケーションギャップが生んでいると
思います。一人一人があらゆる機会を通し自己言動について
再考して、相手の事を一歩考えるだけでも職場の雰囲気は
ずいぶん変わると思います。


最近はこの言葉がだいぶ浸透して、昔居たエロオヤジが影を
潜めましたが、それが今度は盗撮などに変化している事が
本当に恐ろしく感じます。

メディアではあまり伝えませんが、恐ろしい事になって来ましたね。






62 : 管理監督者:パワハラ

昨今、日本で大きく取り上げられ、騒がれている
・パワハラ=パワーハラスメント
についての一考察です。

厚生労働省の定義。
(1)身体的な攻撃(暴行・傷害)

(2)精神的な攻撃(脅迫・暴言等)

(3)人間関係からの切り離し(隔離・仲間外し・無視)

(4)過大な要求
  (業務上明らかに不要なことや遂行不可能なことの強制、妨害)

(5)過小な要求
  (業務上の合理性なく、能力や経験とかけ離れた程度の
   低い仕事を命じることや仕事を与えないこと)

(6)個の侵害(私的なことに過度に立ち入ること)

この六つを見ると、1、2,3は日本人の常識人であれば
大人として社会人として、当然持っていなくてはならない
常識であり、そもそもこれが無い方が上司の立場になられれば
職場は揉めると思います。


「先生、どうして人を殺しちゃダメなの?」
と学校で生徒に言われ、私の知り合いは教職をお辞めに
なりましたが、そんなレベルだと思うのは私だけでしょうか?


4、5は、双方の感じ方、実際の業務処理能力理解の
ギャップが、かなり大きく影響すると思います。


6は職場での世代間理解の問題かもしれません。

とこのような感じですが、結局のところ、パワハラも
定量的な判断基準も無く、ひとえに当事者の主観に左右されます。


例えば
上司A部長が全く同じ事を、同じ表現で、同じ言葉を
用いて、部下BさんとCさんに話したとします。

その後、
部下Bさん「完全に理解出来ました。了解です」
部下Cさん「A部長の指示は曖昧で分かりません」
こうなるのです。


前に少し説明を書きましたが、人によって感じ方が
違うので非常に厄介です。


Bさん、Cさんは別の人格を持った別人ですから、
同じ考えにはなりません。ここが幾ら厚生労働省がガイドライン
を作って指導したところで、無くならない真因です。


色々な会社さんを拝見してまいりましたが、
「パワハラだ!~」とやっている職場は上も下も右も左も
みんなが被害者、加害者になる事を恐れるあまり、
話しも一切しない、指示は全て書式でという極端な企業様も拝見いたしました。
職場は、すごいギクシャク感でした。


逆に、この問題が殆どない企業様では、
コミュニケーションが良く取れている環境をお持ちでパワハラは起きないということです。

もちろん防止対策や問題対応をどうするかなど大切ですが、
どの様にして快適な職場を作って「機嫌の良い職場」
を作って行くのかということが、人の「人間力アップ」
と共に、とても大切だと思っています。






61 : 管理監督者:人材


昨日は日本語の「人材」についてちょっと書かせていただきました。...

日本は「人材」で人というMATERIAL。
海外は「人才」で人というTALENT。
という内容を書きましたが、未だ他に3つあるそうです。
(私は好きではないので上記二つしか使っていません。)

私が駆け出しの頃、上司であった方から教えていただいた
「人材」について簡単に説明させていただきます。

これを五つの「あ」と同様に五つの「ジンザイ」と言うそうです。


1・人材 表記の通り材料を意味し、育てば
     組織貢献してくれるだろうというジンザイ。
     日本ではこれが一般的。
     
2・人財 当事者意識を持って、自ら動き
     成果を数字で出す能力の有るジンザイ。
     海外はこちらが一般的。


3・人在 会社に居るだけ、一日中彫刻の様に動かず。
     時間分給料がもらえれば良い、人畜無害な
     ジンザイ。


4・人罪 勝手な判断で邪魔をし、組織にとっては
     マイナス。法律を犯し社会に迷惑をかける
     ようなジンザイ。


5・人済 組織活動の邪魔、存在する事で組織成長
     を阻害し、組織にとっては必要の無くなった
     ジンザイ。


以上5つの人材が存在するそうですが、実際の組織集団では
全体の2割が「人財」、次の4割が「人在」と「人材」、
残りの4割が「人罪」と「人済」と習いましたが、
「う~ん・・・・・・ それで良いのか?」

でも私は疑問なんです。

この五つの定義の判断基準は一体何なのだろうかと。
勝手な都合で言いたい事を言っているだけでは無いのだろうか?
好きだとか、嫌いだとか・・・・・。


何故なら、サラリーマン時代に、上から「人罪」認定をされた
人の仕事ぶりを見て、私はその人を「人財」と感じた事が
何度も国の内外でありました。


この区分け、みんながそう言うから、上がそう言うから
レベルの「子供のいじめ」の様にかんじます。

皆さまはどのようにお考えでしょうか?






60 : 管理監督者:「小皇帝」


昨日は中国における、「二つの壁」のお話を書きました。

「世代の差」と「教育の差」です。...
この二つは我々日本人が海外で仕事をする時には、
どうしても避けて通れない問題だと思います。

特に先進国ではなく、アジア圏の国々では重要になります。

問題点:
1アジアの中でも特定の国は日本に対する教育をしている
 国もあるため、特段の留意が必要。(これが最重要)


2「80后」は未だ何とか話していて判る部分が多少はあります。
 ですが、「90后」「00后」になると、現地人でも判らないと
 言いますから、これは我ら外人の手には余ります。


3そして若い世代に特徴的なのが組織に対する帰属心が非常に
  弱く、スキームを組んだ長期的人材育成が組みにくい。


4高学歴人員は、非常にプライドが高く、専門分野思考が
 強いため、従来型のローテーションによる人材育成が
 進めにくい。


この4つの点に関して、細かい内容はいろいろありますが、
全てに共通するのが「小皇帝」であると言う事。
各個人の「面子」をどう見るかが重要です。


誤解無き様、何度も書きますが、全てではありません。
経験上、日本人の考え方で言うと、そういう方がかなり
多く感じます。(日本を標準にこの文章を書いています)


改善提言:(私の経験からこんな事で困っている方へ)

1私の部門にもかなり過激な人もおりました。
 先ずはその教育の背景を理解する事。そして己がそれに
 立ち向かえる知識を備えた上で、相手の挑発に乗らない
 事が肝要です。(半端な知識で絶対に言い争わない事)


2若い世代を部下に持つ場合は、その親の世代くらいの
 現地人リーダーを通して、指導教育訓練をする。
 (ここで現地人リーダーの育成が非常に重要になる)


3ここは、将来性や今後の教育訓練予定などを明確に示し
 その通りに実施、業務成果に対する褒章などを、定期的に
 行い、大勢の前で面子を立てて評価する仕組構築。


4日本式のジョブローテション(部門を変わる等)は不可能。
 基本的な考え方や国情、習慣が異なるので、日本式を
 押付ける事は、反感を買います。
 もちろん全ての人がそうじゃありません。


 日本は「人材」で人というMATERIAL。
 海外は「人才」で人というTALENT。
 この理解を間違えると、即離職、その他問題になります。
 組織防衛には離職に資するために「業務標準化による視える化」
 を行い「業務マニュアル化」が必須になります。


上記4つのだけでもかなり改善出来ると思います。
この提言は、案外現代日本の若い方にも通用すると思います。
何故なら、一人っ子世代と日本の若者、良く似ていると個人的には思っています。





59 : 管理監督者:「月光族」との付き合い方。

昨日までの内容を元に、ではどうやったら
海外人材が育成出来るかを書いてみます。
今回は一番長く経験した中国が例です。...

第一の壁は「世代の差」です。

先ず考えなくてはいけない事は、1980年/90年後
に生まれた一人っ子政策世代とそれ以前では
明らかな違いがあります。


1980年以降を「80后」、90年以降を「90后」と
中国内でも呼んでいます。最近は「00后」という
2000年以降の人も社会に出始めており、新しい世代
との付き合い方が重要になっています。


同じ中国の方でも、
「彼らは宇宙人で判らない」
「何を言っているのか理解できない」
「言葉が判らない」
と言われるほど違いがあるのです。


これは日本に当て嵌めると、「新人類」「ゆとり世代」
に当たるのかもしれません。


第二の壁は「教育の差」です。

中国では80年以降の一人っ子政策下で生まれた
世代は、中国の歴史的な「科挙」の概念の元に
その後の経済的な発展に乗り、詰込教育が加速、
社会では学歴の影響が大きく、親は子の受験に
相当の力を傾けています。


ただこれは都市部の富裕層に大きく偏っており
全部ではありませんので念のため。

地方部では、昔の日本の「苦学生」も存在しています。

日本では、話題になりそうなそういう点ばかりが
クローズアップされて伝わり、我々日本人は非常に
誤解している事は否めないと思います。
(これが駐在員の悲劇の始まりです)


ただ高学歴になればなるほど専門家志向が強く、
最初から相手の話に耳を傾けない傾向があります。
もちろん全てではありませんが、そういう傾向が
日本人相手には確実にあるようです。


日系企業の中国の方、私の昔の部下等に直接聞くと、
「80年代半ばから始まった日本に対する教育の影響も
 相当大きく影響しています。」
との話しを複数人から聞いています。


私も実際に渦中におりましたが、確かに2005年、
2009年、2012年のデモの際に主力となっていたのは、
その世代であったのは事実です。


この前提でどうしたら人を育てる事が出来るのかを
明日書いてみたいと思います。





58 : 管理監督者:グローバル化するとは。


前回、「統御」について書かせていただきました。
これは心の領域、人間のコミュニケーション力の内容でした。

では今日は海外事業場において(最近は日本もですが・・・。)
「人事評価の不満で、離職が止まらない」...
これについての仕掛けのお話をさせていただきます。


20年以上、あちこちの海外で感じた事は、人事評価と査定が、
どうも日本式の「阿吽の呼吸」「年功」などの部分が多く、
これが海外に馴染まない、納得されない事が上げられると思います。


実際に離職者から意見を聞き、実情を見るとその真因は、
・出来る事と評価が整合しておらず納得できない。
・職場の責任者が各人の技能レベルを把握していない。
・昇格条件とその評価基準が無い。


これらの事から考えると、その有効対策は、
対策1・同じ作業であるなら国の違いは関係なく、技能員に対し
    保有技能を測る同じ基準の「モノサシ」を用い、
    評価する仕掛け(座学、訓練含む)の構築。


対策2・仕掛けが維持、継続出来るような単純且つ基礎的な
    定量評価基準を作成。


対策3・これらの仕掛けを標準化し、全世界で同じに展開。
    訓練員(リーダー)が先ずグローバル基準を習得し
    各局に戻り展開。もちろん定期的に訓練を行い
    体で覚えるまで(習慣化)訓練スキームに従い実施。


これらを展開する事だけでもだいぶ違って来ると思います。

運用には、専門の運用部隊を編成し、評価が個人の判断で
ぶれない様に同一のメンバーが数値評価。

その結果を社内で公開し、訓練練度と評価の見える化を行う。
そしてその基準通りTOPの強い意思でその通り評価を行う。


「そうは言っても」と声が聞こえて来そうですが、
すでにこの仕掛けで人を育て、日本へ外国人指導者が
仕事を教えに来ている企業様が存在します。


「日本を何とか強く元気にしたい」
そう思って微力ですが毎日書いております。






57 : 管理監督者:規律

職場に関わらず組織ではその組織の秩序を維持するため
人の行為基準として定められたものが「規律」です。
みんなが「私らしく、自分らしく」やってしまったら
組織秩序は維持できません。

一般的に規律が厳格に維持されているのが、何処の国でも...
軍隊、警察などがその最たるものです。

一般的に外から見ていると滑稽に見えるのが「行進」です。
大勢が揃った状態で手を振って歩く光景は一般的には奇異かもしれません。
しかしここには明確な目的が存在するのです。

行進規律:
歩幅は75センチ、振り手:前90度、振り手:後ろ30度
歩調は連続歩調で行進の事。
これが警察行進の要領です。

行進は「教練」という訓練で培われます。

教練の目的
組織員を訓練して、定められた方式に慣れさせ、その団体行動
を敏活適正にするとともに、盛んな士気と厳正な規律を養い、
もって、組織活動に適応させることを目的とする。


これって会社も全く同じですよね。

このムダとも思える決まりに従い、大勢が一緒に同じ行動を取り、
全員が、歩幅は75センチ、振り手前90度、振り手後ろ30度
で更新できるように訓練します。

そうする事で、考えなくてもこれが出来る様になります。
それが訓練による習慣化です。

この習慣をずっと維持できるように、体に染付くまで訓練をする。
ここが極めて重要です。


そこで大事な事が、その基準になるべき規律の存在なのです。
規律は一般企業では標準と言っても良いかもしれません。
標準を守るように訓練をして、全員が出来るようにする。
それを無意識にみんなが守るようになる。


私が伺ったある日本のメーカーさんでは、工場構内歩幅75センチ
をやっていてびっくりしました。人事の方に聞いたところ、
集団生活、団体行動の基本と言われていました。


すっかり身に付き、それが日常の中で何も考えなくても
実施出来るように習慣になっている事。
これが5S(SEIRI SEITON SEIKETU SEISOU SHITUKE)
の最後のSである「躾」の本質です。


5S活動と言う前に、その基準となる標準(行動基準)
の存在、それを指導し、手本を見せるリーダーの存在を
確認してみては如何でしょうか。





56 : 「超能力者だ!:見えないが見える人たち」経験談:中国編2


「ドっカーン!」
ものすごい音がして、ダンプが横転。

私  :「何でみんな止まっていないの?」...
運  :「急いでいる」

私  :「だって見えんだろう」
業者 :「見える!見える、問題無い」

お前は超能力者か?透視術でも持ってんのか?

そう言えば、この間の面接で視力5.0ってのが居たなあ。
100メートル、5秒ってのもいたから、国がデカくて
そういう人もいるか~ なんて考えていたが、いないいない。


私  :「あのなあ、見えねーから、ぶつかって事故に
     なるんだろ。道路塞いだらみんな通れないだろう。
運  :「大丈夫です。」
私  :「何が大丈夫なんだよ!アブねーダメだよ、止まれ!」


これは早朝の出勤時の話で、そこで撮影したのがこの写真です。




その後、2時間ほど大気汚染の中で、みえる様になるのを
待っていました。大気汚染が酷くて、光化学スモッグが
朝から出た時はこんな状態になっています。
2003年の沿海部工業地帯です。


当時は急速な工業化によって経済状態が急角度で上昇して
いる頃で、河川や大気汚染は本当に深刻でした。

私は当時一年を通して青空を見たのはほんの数日、星は年間
全く見えないが普通、喉は腫れ、目は真っ赤、鼻水ズーズー
でまるで弱い催涙ガス屋敷の中にいるような日々でした。


最近はテレビ等で中国の大気汚染について報道されて
いるので、皆さんもご存じだと思いますが、実は今は
前よりは比較にならないほど改善されているんです。
だって昨年は青空や、星が何日も見えましたから。
(まあそれでも騒ぐ人は騒ぎますが)

やったね中国政府!!! 工場潰し効果テキメン!!


それにしても、この状態の中をすっ飛んで行くトラックや車
も居たので、案外本当に見えるのかもしれないと今でも思っています。

あの時、視力5.0の社員、100メートル走5秒ってのもいたから
きっと見えるんだ、14億もいればそういう人もいるか。
と妙に納得した私した。

あれ?
またぶつかってんじゃん!
やっぱり見えないか・・・・・。






55 : 「変身! サンタカ ライダー!」 経験談:中国編2


「8時半になったら変~身」

時は2005年4月広東省の南部都市を結ぶ高速道路上。

運ちゃん:「センシン、面白いバイク走っているよ」(以下”運”)
説明*中国では親しくなると、苗字で呼び合います。
     日本人に通常そういう呼び方はしないです。...
   
私:「何が面白いの?」
運:「あんなの日本には走っていないだろう」
私:「バイクじゃん。」
運:「良く見て、3人乗ってるよ」
私:「まじー!」

運ちゃんが横でスピードを合わせてくれて撮ったのが
この写真、高速道路をノーヘルで「三集」

説明*「三集」読み方は(サンタカ)
   とは業界用語で、三人バイクに集っている
   事を省略してこう言います。


速度は95キロ、こけたら一巻の終わりですが、
何か話しながら楽しそうです。


私:「あれはOKなの?」
運:「一応はダメだけど、特に問題は無い」

そこに(公安)と書かれたパトカーが・・・・。
どうなるかと思ったら、パトカーはそのまま通過。
何で?


私:「どうしてパトカーはあれ止めないの?」
運:「何で止めるの?」
私:「だって違反だろ?」
運:「あれは警察じゃない、公安だよ」
私:「警察と公安は一緒だろう」
運:「交通違反は交通警察だよ、パトカーに(交警)
   って書いてあるだろう」
私:「なるへそ・・・」

なんとなく納得したようなしないような、

私:「じゃ警察は何してんの?」
運:「交警は開店は朝8時半なんだよ。それまではOK」


おお!まだOPENしてないんだあ~ おい!!!
ちがくねーか!


運:「あれは闇バイクタクシーだよ」
私:「そうなんだ、闇と闇じゃないのは何が違うの?」
運:「8時半過ぎると、治安員って書かれた黄色い上着
   を着て闇じゃなくなる」
私:「闇も闇じゃないのも同じ人か?」
運:「そうだよ。 治安員は捕まらないよ。ははは
   それに一人運賃より二人の運賃もらった方が
   嬉しいし、多い方が効率的でしょ」

なるほど、確かに。今はお巡りさん開店前だからOKね。

了解! この恐るべきアバウトさと輸送効率の良さ。
流石です。ここに長くいるとこんな事は何でもなくなって来ます。

8時半~5時までは正規治安員バイクタクシー
他の時間は不正規闇バイクタクシー 

白タクシーならぬ白バイか?白バイ乗務員が闇タクシー
何とも・・・。頭が混乱。


「サンタカバイク」(これはいわゆる警察用語です)
噂には聞いていたのですが、まさか高速上でそんな
事は無いだろうと思っていました。

しかし、眼前で展開される景色に絶句!
そして記録は伸び続け、最後には6タカバイクも目撃!

この数年後、市街部でのバイクは全面禁止になりました。
それも自動小銃を使って・・・。この話はまた今度。





54 : 「バッシーン!」経験談:中国編1


しばらく硬い話が続いたので、少し柔らかい話です。

それは突然の事だった。

「バッシーン!」店中に響いた大きなビンタの音。
「うっそ~!」

事は夕方の込み合うレストランで発生!

その瞬間、店中が凍りつく。「なに!なに!」

次の瞬間、周りのお客は大笑い、叩いた十代女性は大泣き。

笑い声と泣き声が響き渡るレストラン。壮絶です。

店員さんが飛んできて判らない広東語で何か騒ぐ。

私も中国の同僚も意味不明。
「△☠♪□○☠☠!」
「那个!日本鬼子・・(あの日本野郎・・ここだけ聞き取れた)」
たぶんあの言葉の連発でやられたんだなあ~。


その言葉は「小姐」(シャオジエ)辞書にはいろいろ出ています。
・未婚女性に対する敬称 例えば名前が、李さんなら李小姐
・働く女性に対する呼びかけに使われます。
キャビンアテンダントを中国語では「空中小姐」こんな感じです。



白酒(中国のものすごく強い焼酎)で御酩酊だったのは
何と60前後の日本人、酔っぱらって、よほどご機嫌だったので
しょうが、少し度が過ぎました。

大声で日本語で話し、店の女性には大声で何度も「小姐」を
連発したのでたまりません。彼女も限界を超えたのでしょう。

「バッシーン!」
「ウエーン!」
「わっははは!」

この酔っ払い、赤ん坊の様にしばらくフリーズした後、
やっと固まった頭の回路が繋がった様で、
顔真っ赤で日本語でワメキ散らし出しました。

ロレツガ回らず意味不明。あまりの滑稽さについ・・・。
他の中国人の皆さんは大笑い、ついでに私も・・・・。

店とその60オヤジが喧嘩にならないケンカを始めたので
「しゃーねーなー」と思いながら、落ち着いたところで、
脅・・て(丁寧にご説明し)お引き取り願いました。

もちろん彼女にはきちんと謝らせましたよ。

あまり日本の恥を海外で出すなよー、でも、
酔っぱらって日本語で欧米路線内で「姉ちゃん、姉ちゃん」
オヤジよりましかと思いながら。


御同行の方によると、取引先の社長だそうで、自称「中国通」。
安心して地元中華料理に誘われて来たとの事。誠にお気の毒でした。

こうしたご年配の自称「中国通」の方が引き起す珍事が
後を絶たず、殆ど漫画の世界です。


この「小姐」(シャオジエ)は2000年頃、南の沿海部から
経済発展に伴った、繁華街形成により意味が変わり始め、
本来の意味から「夜のおねいさん」の意味に変化して行きました。
(いろんな「おねいさん」がいますがここでは書きません)


この事件の2005年の頃は、若い女性に「小姐」と言うのは
禁句とされ、大人の女性以外にには使えなくなっていたのです。

つまり、この言葉を使われるお歳になると、「夜のおねいさん」
認定対象から外れるという、ありがたいのか、ありがたくないのか
良く判らない仕組みです。
(ここの程度が外人には難しい。これ実感)


それなのに大声で日本人から「小姐」を連発されたこの女性、
いくらお客とはいえ、ここは面子の国、日本の様に笑顔で
耐えるなんて有り得ません。
我慢の限界が来て「ばっしーん!」当たり前です。


中国は国がデカいので、2005年当時、北の北京などでは「小姐」
でも問題は全くありませんでしたが、2012年末に聞いたところ
「まだ使えるが、あまり気持ちの良い呼びかけでは無い」との事。


じゃレストランで何て呼ぶのが一番無難なのか。
それはずばり「服务员」(フーユェン)サービス員の意味です。
南だったら「亮女」(リャンニー)綺麗な御嬢さんの意味です。

これなら何度言っても「ばっしーん!」は無いのでご安心を。
ぜひご出張の参考にしてください。






53 : 「ばかやろー!」

前回は「統御」のお話を少ししました。
普段は使わない小難しい単語ですが、組織運営や円滑な上下関係を作るには
実はかなり有効なんです。

まあ簡単には、部下を自分から進んでやる人にすると言う事です。

じゃ、どうやったらそうなるのか。
そこが一番知りたいところだと思います。

部下に「やる気」をおこさせるのが統御ですが、
これはたぶんに心理的なもので、統御を成功させるための
条件を理論立てることはけっこう難しいのです。


敢えてその条件を考えてみると

1、何らかの優越を持ち権威がある。
2、利益を与える権限がある。
3、恐怖を与える権限がある。
4、感情を刺激する能力がある。


最初は利益と恐怖で人は動きますが、
それを支配しているのは理性だけですから、
その刺激が去ればすぐ止まってしまいます。


心から「やる気」を起こさせ、出させるには、
相手の心に対する動機づけが必要になります。


動機づけ、すなわち利益と恐怖に付加すべき「もの」が
重要であり、心情を揺さぶる事が必要です。


これはリーダーの「情熱」「愛情」「信頼」と言う事が出来、
集約すれば「相手に対する尊敬と誠意」と言えると思います。

これが人の心を揺さぶり突き動かす原動力になります。
ここは人間の原理の領域ですから、肌の色、言葉の違い、
考え方の違いを越えて人間の根幹で分かり合える領域です。


誰だって、だれかが必死に自分のために黙々と何かを
してくれている。最初は理解出来なくてもそのうち
それを自分で試してみた時に、上手く行って他から評価される。

そうなった時に、「初めてあの人は凄いなあ。」と思い、
言う事を聞いてやってみようと自分から進んで動き出すというものです。

それが続くと「あの人のためにやろう」になり、
これが一番大きくなったのが「国の為」になります。

アジア地域で人が辞めない会社では、面白い事がたびたび
起こります。下から人望ある上司が会社を辞めると、その
部下が一斉に辞めるという現象です。

場合によっては、
その上司の再就職先に一緒に大勢再就職なんて場合もあります。
これは、その上司は見事に部下を統御しているケースで、
完全にそのリーダーに惚れていて、利益はその後なんです。

「師匠と弟子」の関係になっていると言う事です。

統御をどう進めるかは、各人各様ですし相手は生ものですから、
各人でやり方は異なります。ノウハウはありますが、
仮にハウツー本があっても同じには出来ないと思います。


いろいろ書きましたが、要は仕事を越えて仲良くなることです。
それが出来れば、「ばかやろー!」って言っても相手も笑って
「うるせー!ジジイ」なんて返事をして来るようになります。





52 : 管理監督者:異文化との接触。


前回は海外において言葉、言語、仕事の道具
(段取り、仕掛け)のお話を書きました。
今回は内面的な部分である異文化接触について
書かせていただきます。

「ばかやろー!」「何やっているんだ!」...
この言葉、昔は何処でも聞かれた言葉です。
私も若い頃、よく言われたもので、当時はこれが標準。
自分が信頼する師匠であれば、そう言われることが
妙に嬉しかったりしたものです。

今残っているのはアントニオ猪木さんの根性入れの
ビンタくらいでしようか?(笑)


ところが異国でこれをやるとどうなるか。
英国、米国、中国で実見しましたが、昔の日本の様に
そのような言動を許容する文化そのものが無いところに、
持ち込みましたからさあ大変です。


事は人事問題に発展して、そこから後は「日本人vs現地人」
の構図になってしまい、訴訟沙汰に発展。

そこにいた私も実際はどうだったのかと、人事から事情聴取
を受ける羽目になりました。

その後その確執は労働争議へと繋がり裁判に発展したのです。

この問題の真因は、お互いの思い込みが殆どを占めます。
・日本の昔のやり方で通じると盲信、判ってくれると思い込む。
 (日本の常識=世界の非常識だと思わず、影響を考慮せず)
・ここは日本では無いのだから、現地の基準でやって欲しい。
 (日本式の昔のやり方は全く知らず、理解不能)
・本社では、問題を起こした日本人は英語が少し判るので、
 問題無く出来ると勝手に盲信。
(言葉が出来る事と相手を尊敬して仕事が出来る事は別)


ここが異文化理解の差なのですが、外国で仕事をする以上
先ずは相手国の文化、歴史の理解が必要になります。
一番はその国の言語を覚え、その言語で考える事が一番ですが
それが出来なくても事前に研修等で学ぶことが可能です。


例えば身近なところで
中国では「バカヤロー!」「貴様!」は使わない。
理由=中国の抗日ドラマで毎日放送されており、ほぼ全員が
この言葉と意味を知っています。


タイでは子供の頭を触らない。
理由=子供の頭には精霊が住むと信じられているから。
こんな感じで幾らもあります。


問題が最も多いのが、
・異性問題  ・金銭問題   ・衛生問題 等々
普段は表に決して出ない問題も実は非常に多いのです。
外から拝見すると昨日の「丸投げ」体質が丸見えです。

しかし事前に備える事で十分防止可能なのです。

明日は、こうした異文化でも「ばかやろー!」を使う事が
可能になる事例をお話しします。







51 : 管理監督者:「統率すると言う事」


前回は海外において言葉、言語の方向から
伝えると言う事を書きました。
今日は仕事の道具(段取り、仕掛け)のお話です。

これを読まれている方々の中に。こんな言葉を
お聞きになった方はいらっしゃらないでしょうか?...

1・「人事評価の不満で、離職が止まらない」

2・「海外子会社が親会社の運営方針、品質に対する基準
   方針が理解されず不良品が止まらない」

3・「退職してしまった指導者の代わりに指導者新規育成
   のため日本人が奮闘するが育たない」


海外では結構頻繁に聞く話です。
しかしこの問題、当然伝える方法の言葉の問題もありますが、

実はそれ以前の事なのです。


例えば、被評価者が
・「人事評価の不満で、離職が止まらない」
私はこの問題で、多くの企業様を拝見しました。
すると、そうなる会社とならない会社に綺麗に分かれていました。

この問題の無い企業様には、ある仕組みがあります。
詳細をここで書く事は出来ないのですが、簡単には、
各業務標準、連動した評価賃金制度の明文化。

組織運用はある規律で運用。
もちろん評価者も同じよう階層別で同じ事をしています。

そして教育訓練スキームの本人への提示と、評価指導。
つまり人材育成PDCAの見える化です。

この会社では「通訳が・・・」という伝わらない理由そのものが
無いと言う事であり、そう考えると、
問題点の2も3も問題の根っこはどうもそこに行きつきそうなのです。


仕掛け、仕組、基準、これが無い場合、その組織を管理運営
しなければならない者にとっては、武器が無く、弾も無く、
攻撃手順も無いまま戦いを指揮する事になります。

つまり言い方は悪いですが、「現地に丸投げ」です。
長年そこに嵌っているためそれが当たり前になっており、
正しいと信じ込んでしまっています。

ここに各人の認識の差が生まれ、それをそのまま
仕事に持ち込むために、現地人からはこう言われるのです。

「日本人は、人によって話が違う、教え方が違う、評価が違う」


そうならないためには「基準・規律・統御」が全て
揃う組織体制の再構築ということになります。

先ずは現状業務基準の洗出しから一つづつ見える化し、
進める事が時間はかかりますが、結局は一番早いと感じています。
数年先で見た場合、その差は強烈になると思います。

管理監督者の人間力向上と統率力向上、統制の見える化。
これが組織業務における、良好なコミュニケーション維持の要諦だと思うのです。






50 : 管理監督者:「伝えると言う事」


昨日の「説明が判らない」で、もう少し詳しくとのメッセージを複数いただきましたので
もう少し書かせていただきます。

日本人は慣れない海外で生活していると、質問された事に対して詳しく説明して
教えようとするあまりに「長い順序だった説明→だからこうなる」と話します。

この説明が通訳さん泣かせで、長いので途中で切って
通訳さんに通訳してもらおうとすると意味不明になります。

私の経験ですが、昔現場でアメリカ人の通訳をした時、その説明をしてくれた方の説明が長く、
その間に「一応」とか「そういう方向で進める」とかの曖昧な表現が多くて大変苦労した事がございます。

「あの通訳は言っている事をきちんと通訳していない」
「あんなに長く話してこんなに通訳が短いはずは無い」
という話を聞きますが、これは通訳さんに言わせると、日本語の説明が長すぎて理解出来ないため、
最後の結論とその前の短い説明を合わせて話すためなんです。

仕事の中身が判らない場合は、知っている知識だけで通訳しようとしますから、余計に判らなくなります。
もちろん全部じゃないでしょうが、私が見たり経験した範囲ではほとんどがそうでした。


ですから、五つの「あ」で通訳さんを自社で育てる事が極めて重要になると言う事なんです。

海外で「説明が判らない」と言う風にならないためにも通訳さんを使われる時は
「結論 なぜならば 説明」それも質問の直接内容に留め、付帯説明は省く。
これでやってみてください。



これはエピソードですが、海外でプロの工業通訳さんの通訳を拝見した事があります。
ある会社で重要なお客様の通訳として臨時でお願いしたプロの方でしたが、
私はそばにいてビックリしました。

一週間以上前に製品知識や工程フローの概要も送り準備をされ、前日にその会社に来て、
お客様をご案内するルートの工程を全て見て、判らないところを日本語で説明
を受け専門用語を書き留める事に一日を使っていました。

その時点かなり理解されていたと技術の方に聞きました。

そしてお客様がみえた当日、あたかもその会社の社員の様な顔をして、英語で説明されていました。
その時に判ったのは、そこにいた日本人の説明は一切訳さず事前に準備した内容の説明だけだったのです。
通訳さんと言うより自社英語説明員といった感じでした。

質疑応答の際は、日本人の説明を最後まで完全に聞いて内容を組立直して再確認し
それを翻訳するというもので、さすがプロ、本当に「段取り8割」だと感じたものでした。





49 : 管理監督者:「手本」海外編2

特に海外においては、日本人が感じる「困り事」と
現地人の感じる「困り事」が同じであれば何の問題も無いのですが、
なかなか上手く行かないものです。

でもこれは日本において、ベテランの感じるそれと
新人の感じるそれでも同じ事です。

...

海外でうまく人を育てるために必要な事は
そのまま日本でも使えるのではないでしょうか。
相手を思いやる心があればおのずと通じるものです。


私が実際に監督者訓練でやって来たこの二つの進め方の
ヒントになるであろう事をご紹介します。
ただこれは、私の訓練の進め方ですからご参考まで。


「来た人が教えられない」
何でも出来る完璧な人間はいません、それは現地人も判っています。
先ずは担当業務において、その圧倒的な手本を見せます。
その後、未経験業務でハッタリが通じなそうだったら、
素直に知らないと認め、鎧を脱ぎましょう。
出来なくても一緒に進める事で連帯感が生まれ仲良くなって来ます。

ただ、何一つ手本を見せられないと、全部ひっくるめで
「あの人は教えられない」となってしまうのです。
管理監督者は何でも良いですから相手が納得する得意
な事を持っている事。仕事が一番ですが、
歌が上手とか、酒がたくさん飲める。でも十分です。



「説明が判らない」
言葉の問題は、現地語と現地文化理解の努力をする事。
通訳さんに話す時に日本語の文法を一回飲み込み、
昨日の方法で話してみましょう。かなり通じるはずです。

日本人の得意の抽象表現を止めて話すとさらに効果的です。
そして通訳さんを通訳さんとして使うのではなく、
その人に実業務を教え、言葉の意味しているところを体で覚えてもらいます。

一年も続けていれば、話をしなくても説明できるようになって来ます。

はっきり言える事は、日本語の「説明が判らない」
のではなく、内容が理解出来ていないから、他の言語で
それを表現出来ないという事なんです。

通訳さんが理解するまで、最初は抵抗があっても決して諦めずに耐えるのみです。

結局はコミュニケーション能力なんだと思います。
「仕事はいまいちだけど面白い」これで組織を回している人、実はけっこういますので。






48 : 管理監督者:「手本」海外編

「日本人の専門家が来るって!」
「すごい人らしいよ。」
「いろいろ教えてもらおう」
「どんな人なのか楽しみ」

「文句を言いに来るんだろう」...
「また本社のスパイか」

これは私が出かけた海外で現地人の仲間から直接聞いた
出張、出向日本人に対する来る前の噂話だそうです。

私はこの話を聞き「そういうものか」と思いました。
期待と諦め半々ともいえる状況で日本人として残念でした。


そうして、彼らから聞いた中で一番多かったのが、
「来た人が教えられない」「説明が判らない」の二点でした。
ここにかなりの不満があるように感じました。


「来た人が教えられない」
日本から海外に出て行く時、外に出れば日本ではやった事
の無い仕事をしなくちゃいけないのは当たり前。
この私も専門分野以外の事もだいぶやりました。

経験的には仕事は言葉の説明より見せる事が第一。

座学、研修等で教育する事も重要ですが、先ず指導者が
「手本」を示す事が一番の近道、その後で道理を説明し、
やってもらい、結果を評価する。

まさにこの言葉そのままでした。
「やってみせ、言って聞かせて、させてみて、
               ほめてやらねば人は動かじ」


お隣のある国ではこの言葉の主は極悪犯罪人と言われています。
「做给大家看,说给大家听,让大家尝试,
              表扬的话,大家就会变主动!」

この言葉を私が研修会で使った時、地場企業の
教育担当部長さん以下各部門長が「この言葉を欲しい。もっと詳しく知りたい」
と言った時には思わず笑ってしまいました。



「説明が判らない」
日本から初めて海外に行った方が現地語で説明出来ないのは
ある意味当然、そこには、通訳者の力が絶対に必要になります。
現地語が判らない日本人は「XXさんは日本語○級だから大丈夫」
とか「日本に住んでいたから」とか根拠の無い理由で通訳さんを
選んではいないでしょうか。

その仕事をやった事も、専門知識も無く、日本語の文法
そのまま話して、そのまま通訳させようとする事が先ず無理だと思います。

日本語は、「長い説明→だからXXX」ですから、
通訳を頼むときは一回頭の中で整理して「XXXが先で説明は後」
にすると英語圏、タイ語圏で比較的良く伝わります。


中国語圏では「因为~所以~」になり日本語にすると
「理由~だから~」で結果が後になります。

ただここではそうなった理由が述べられており、事象の説明
では無いので、ここに注意が必要です。

明日はこの二つを指導者としてどう進めるのが良いのかを書いてみます。





47 : 管理監督者:「手本」

「自工程完結」の基礎部分まで話が来たので
ここから少し実際に改善を進めて行く際に必要な
ちょっとした仕掛けやポイントをお話しして行きます。

今日は「手本」についてです。

...

組織の改善活動は一人じゃ出来ませんので、必ず
上司や同僚、部下の方々と一緒に何か進めます。

自発的な場合、命令の場合、いろいろあると思いますし
他部門や他社との共同作業の時もあると思います。


この時にその集団が全員勝手にそっぽを向いて
私らしく、自分らしくでは仕事としては上手く行かないです。
そうならないように、管理監督者は指導者としてみんなを纏め、
一緒にやる事が大事です。

人間は一人で何かするのは億劫でも、仲間と一緒に楽しく
進めれば、案外うまく進むもんです。


重要なのは指導者たるもの「手本」が示せる事です。
手本を示さず、命令するのを「ボス」(首領)
手本が示せ、一緒にやるのを「リーダー」(指導者)
と使い分ける事も出来ます。


実際の現場ではいくら机上の空論を振り回しても
発生している事象は直せません。
だから現地・現物で指導する「リーダー」(指導者)が必要であり、
それが管理監督者でなくてはいけないのです。

昨日の行進ですが、教練教官(練習先生ではありません)
が決められた手順と標準に従い「手本」を示します。
「歩幅は75センチ、前向手高90度、後向手高45度」
出来るまで何度でも続けます。
(何故そこまで細かいのかは後日纏めて書きます)

「手本」とは、「習う人が模範とする字や絵等が書かれた本」
その通り「やって見せる」事で相手も覚えて行きます。
先ずは読むでは無く見る事です。


特に海外では「手本」は重要で出向日本人が悩む点でもあります。
明日は海外で困っている日本の方向けに「手本」の海外編です。

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46 : 全自動はありません!:自工程完結8

「綺麗に洗えたかなあ?」

仕事を洗って余計な泥(ムダ)を落とすと、
全体の重量(ロード)が減って来るので、
仕事が軽くなって来ます。

...

同じ職場内でお互い知らない内に同じ事をしていて
その数字がお互いに合わなくて、仕事のやり直しを
していたなんて良く聞く話で、「今までのやり方」
をずっと続けていると、いつの間にか
仕事が属人化してムダが出てしまうのです。


洗濯ですが、洗濯は全て手でしなきゃいけないんです。
この作業、きちんとした手順と道具があって、
決まった通りにしないと結果が出て来ません。

仕事としてはトヨタ生産方式の見える化を実施して、
「眼で見る管理」状態に持って行くのが目的ですが、
これがとにかく面倒くさいと取られがちなんです。

何せ、皆さん「現状業務の否定」を認めるのは嫌ですから。

私も昔そうでしたから非常に良く判ります。
「私らしく、自分らしく」が一番楽ですから。

しかし、一度見方を変える事が出来ると、
発生している事が変わらなくても景色は激変します。


そこに行くまでが大変ですが、ここが本当に肝心で、
ここを理解しないで無理に進めると、職場内に
「ヤラサレ感」が出て来ちゃいます。
「やらせる側」と「やらされる側」の構図になった途端、
全ての「変化させる(改善)」は頓挫してしまいます。


ここにスタッフ業務、間接業務の改善成否がかかっていると
言っても過言ではありません。

「道具(ツール)を使ってさあ改善!」では無く、その前に
組織として、会社としてどうしたらヤラサレ感が無くせるか
ここを考え進める事が極めて重要なんです。


つまりは仕事をする前の組織統制、組織規律とも
社会人の原理・原則とも言えるかと思います。

何故、世界の軍隊や警察は行進を行うのか?
行進するために何故膨大な練習を行うのか?
ここに組織活動の原理が隠されています。


ここを企業で進める事が出来るのが「自工程完結」の
モノの見方、考え方なのです。
次回から少し手法論から脱線しますが、お話しして行こうと
考えています。


この考え方はいかなる業種にも使う事が可能です。
導入をご検討される時はぜひ弊社にお声掛けください。







45 : センシン スースーのワンポイント中国語です。

南方発音で申し訳ありません。
お役に立てば光栄です。

http://www.youtube.com/watch?v=zQUwb0mBcm0&feature=youtu.be





44 : 「洗いましょう」:自工程完結:7


本当に事務所の仕事って見えないですよね。
特に年配の経営者の方にはパソコン弱い方も
いらっしゃいますから。


私が中国にいた時にある日系会社の社長さんに言われて
やりたくなかったのですが、日本と異なり性善説では...
仕事が成り立たないため、仕方なくある調査をした事があります。

その結果には正直ビックリしました。

各事務所の各端末の一週間のネットアクセスの
ログ(履歴記録)を取ったのです。

そうしたら、ほとんどの端末で中国版SNSのQQが
一日中繋がりっぱなしだったのです。

↓これがQQの画面です。


このQQは中国では非常に有名で、facebookとskypeと
apple storeを足した様なソフトで、非常に多くのユーザー
がおり、中国インターネット人口の実に9割が使っているそうです。
ただ問題も多く、現地IT技術者によると
一回のインストールでウイルスソフトを掻い潜り、
ファイヤーウオールを突破して、ファイル共有ソフト
を送り込んでくる強者なのです。


一見、仕事を一生懸命しているようで、実際にはQQで
遊んでいたのが真実でした。
この結果に社長さんは怒り狂って、全員のインターネット
アクセスを止めると言い出しました。


私はその意見には反対しました。
そんな事をすれば単に恨まれるだけ、パソコンがダメなら
携帯電話でするだけです。

そうして遊んでいられる環境を放置している事が
問題だと説得しました。
現地の人も必ずそう考えます。
「仕事はしているから問題ない」と・・・・。

「上に政策あれば下に対策あり」
中国語で思考しないと本当に判りにくい事です。
そんな状態をあちこちで経験しました。


そこに私が持ち込んだのが「自工程完結」の考え方です。
「何故そうなってしまうのか」ここにトヨタ生産方式の
「5回の何故」を持ち込んで本当の真因を探り、
その真因に恒久対策を打ちます。

そしてそれを標準化して誰でも出来る様にすることで
この厄介な問題を解決出来るのです。


私が提案したのは、各人の「仕事を洗う事」でした。
洗って綺麗すっきりになればだれが何をどの様にしているかが
判り、工数が確定でき、必要なロードが計算で出せるのです。

その会社では、それまでの給与制度も同時に見える様に変え、
工数という概念を事務所に入れ込む事で人が削減出来、
残業が減り、その余った力を新たな改善に振り向ける事で
さらに改善が進む、天使のスパイラルに半年でなりました。


今のままで良いでは無く、一度仕事を洗ってみませんか?
この考え方はいかなる業種にも使う事が可能です。





43 : 「見えるかなあ」:自工程完結:6


「おーい!段取り出来たかい?」
「ハイ!大方終わりました。」
「了解!じゃ始めっか!」
こうして自工程完結の考え方で仕事は始まります。

段取り8割で仕事を進めるには、...
「何に段取りをするのか」が判らないと段取れません。

しかし、実は多くの場合ここがクセモノなのです。

匠の世界と違い、現代般業務は定型化、自動化の世界です。
しかし、そこに時代に則した新しい考え、
従来と異なったモノの見方、考え方が必須になって来ています。

特に若い人のニーズ、時代の要求に応えるには、仕事の高速化
精度向上という変革がどうしても必須です。

現在の量産工場などで一番やってはいけない事、特に事務
スタッフ業務の世界でKKD(経験・勘・度胸)は禁物です。

教育制度が昔と異なるため、このやり方ではもう人は育ちません。
殆どの場合、昔の教えないけど見て学べ(見習う)は通じないのです。

私が支援、指導に行っていつもぶつかるのがこの壁でした。

どうやっても、「している仕事」が見えないのです。
見せたくないと言った方が良いかもしれません。

製造現場工程改善では品物がありますから仕事が見えます。
しかし、事務間接部門では扱うのは品物では無いため、
見る事が出来ません。

別の言い方をすれば、手持ち業務を保身でオープンにしないのです。
さらに問題なのが、それが当然と思っている事なんです。
作業工程が個人の頭の中に入っていて、手順が全然判りません。
事務作業といえ単純作業の積み上げには変わりありません。
ただそのリードタイムが製造現場と違うだけなのです。

例えば、
Aさんに何月何日何時までにXXと言う書類を作って承認後に
提出する。という仕事があったとします。

これを製造現場と同じ工程に作業分解すれば、手順は簡単に
なり、一つ一つの作業は誰でも出来ます。

ところが此処を明らかにせず、他人に出来ないように順番を
複雑にしているため、全く判らず見えず段取りが立たないのです。
つまりKKD(経験・勘・度胸)で仕事をしていると言う事です。
だから人によって仕事の速度に大きな差が出ます。
これが、人が育たない、残業が減らない、人が減らない最大の理由です。

これを直すためには、自工程完結で
企業風土と人に切り込む勇気が必要です。
そこに切り込む事で仕事は大きく改善されます。
「備えあれば憂いない」の真髄がここにあるのです。


「人が育たない」「人が減らない」「残業が減らない」
と心当たりのある経営者、管理監督者の方はご用心を。






42 : 「I must go.」:海外滞在(英国編)7

その日は朝から寂しい感じがしました。
燃え盛っていた工場もすっかり鎮火し、出番は無くなりました。
思い起こせばこの数か月、激しくも楽しい日々でした。

最初は何か起こると「F×cking J×p!」と言っていた人も、
すっかり極東から来た変な日本人に慣れ、
一緒に仕事を楽しくするようになっていました。...

「Hey!Harry!
「You must stay here and keep support to us.」
ここまで来るのにどんな苦労した事か。
本当に良かったです。


コテコテの日本人のわたくしが、この経験を通して判った事は、
1)肌の色、言葉、習慣が違っている事は、何の妨げにもならない。
2)自国の歴史文化を正しく理解し説明出来ないと外国人として
  尊敬されないということでした。
  
考えてみれば、しごく当然。相手も人間、私も人間。
原理・原則を元に人間として、根気強く、粘り強く、
五つの「あ」
(あせらず・あわてず・あきらめず・あなどらず・あてにせず)
どんなに腹が立っても、顔で笑って、心で泣いて、
これを続けていれば、自ずと仲間になって来ます。


英国人と話して良く判りましたが、彼らは自国の歴史文化を
非常に大事にしており、仲良くなると殆ど例外なく
「日本ではどうなの?」と質問されました。
私はこの時ほど日本の歴史文化好きで良かったと思った事は
ありませんでした。


彼らも未知の東洋人相手で興味津々同じ事を考えていたはずです。

帰国前日、19人の英国の仲間が食事会に職場リーダーの家に
招いてくれました。みんなが作ってくれた英国料理を楽しく
食べて、飲んで別れを惜しみました。


苦しくも楽しかった若かりし日の英国。
今でもみんなには感謝しています。
ありがとう。






41 : 「勃発!夫婦の危機」:海外滞在(英国編)6


ある日、久々に買い出しに港町の中央へ行きました。
住宅街を歩いていると、家の前の小さな庭で老夫婦が
お茶をしていました。

目が合ったので、「hello!」と元気に挨拶をすると
手招きしています。


ご夫婦:「どこから来たのか?」

私  :「日本です」

ご夫婦:「日本と言うのは中国の一部ですか?」

私  :「いいえ、違います。」絵を書いて説明しました。

すると旦那さんが「おー!知ってる。サムライの国だ」
と言うので「そうです」と答えると、「お前もサムライか?」
と質問され、「ハイ」と応えると
「何で刀を持っていない?髪型が違う。今も囲炉裏で食事するのか?」
等々矢継ぎ早に質問されました。
このご夫婦にはその後も食事に誘われて遊びに行ったり、
私が料理を作ったりしてお付き合いさせていただきました。


ある夜、会社でフクロウ部隊歓迎会が開催されました。
「ハリー!飲み会入り口で待ってるよ。」
と言われ約束の場所へ、そこは人人人で何だこりゃ。

そこへボディコンの美女軍団が来ました。
「Hey Harry!」「お前ら誰だよ!」
それはすっぴん作業着から化粧して着飾った仲間たち。
ありゃー!でした。

パブという名のディスコの梯子、現場の仲間たちと
踊りながら飲み続けました。
1対12でビールの奢り合い、そりゃ負けます。
前日も疲れ切っていた為、飲まされて酔っぱらってしまいました。
正体不明で殆ど覚えが無いのですが何枚か写真を
撮られていたのです。


「これは、何?」家内から恐ろしい声が・・・・。
日本で留守を守りながら二人の子供を育てている
家内が見たのがこの写真です。


その後はご想像ください。ひゃー!☠☠☠☠☠

明日で英国編は完結です。





40 : フクロウ部隊:海外滞在(英国編)5

我々のフクロウ活動はこんな感じで進みました。
夜9時30分着替えて出勤。

10時30分から翌朝7時30分まで現場で英国人と仕事。
一時間休んで8時半から午後2時半まで改善活動。
帰って風呂に入って寝るのが午後3時頃。

そして8時頃起き出してまた出勤準備→出勤。...

この一日二直、16時間勤務は一か月半続きました。
一週間経つと幾ら若くても完全に疲弊して
土日は完全に休養日で文字通り寝るだけでした。


今の日本でこんな事があれば、ブラックと言われ
それこそ大問題ですが、私にとっては良い思い出。

この間、本当にたくさんの事を勉強しました。

・日本の常識、世界の非常識。
・言わない事は察しない。
・阿吽の呼吸は無い。
等々数え出したらキリがありません。


日本人同士であれば普遍的に理解出来る事が全く通じませんでした。
これは良い悪ではなく、その後に続く海外生活で非常に役立ちました。
この経験が無かったら今の私はいなかったかも知れないと思うほどの
インパクトを英国は与えてくれたことに今も感謝しています。


こんな事がありました。
生産ラインで英国のオペレーターが製品の寸法出しに
苦労するのを見ていたので、
寸法出しが一発で出来る治具を作ろうと立ち上がりました。
喧々諤々やりましたが、それは出来上がりました。
私たちは仕事がやりやすくなるだろう、
こっちの方が早く寸法が出るだろう。
そして誰でも直ぐに段取り替えが出来るだろうと、
英国の女性責任者に渡し、使い方を教えました。


我々は「良い事をした」「みんなが楽になる」と勝手に喜んでいました。
翌日工場に行ってその工程に行くと、昨日の「スペシャル治具」が
無くなっていました。

何処にあるのか聞いたのですが、全く判りませんでした。
しばらくして、ふと不良品入れを見ると、そこには真っ赤にスプレー
塗装された「スペシャル治具」が捨てられていました。

何故捨てたか判らないため、反対番の責任者に理由を聞きました。

するとその人曰く
「なんだか判らないから捨てました。」



「反対番の責任者から聞いていませんか?」


その人
「聞いていません」


ここで事を荒立てても仕方ないので、黙っていました。
心の中で「何でだろう」とずっと思いながら。
その治具を取り出すと、綺麗にして反対番の責任者が来る
午後迄待っていました。

反対番がやって来て騒ぎが起こりました、両方の責任者が
揉めだしたのです。

理由は、「私のチームが日本人に作ってもらった治具を
何故勝手に捨てるのか!」
今にも掴み合いになりそうな雰囲気でした。
私が治具を渡した責任者は、ものすごい剣幕で火を噴いています。
「まあまあ、抑えて」日本語ですが通じました。

私は頭の回りが?????で一杯になりました。
「何で?」一緒に使えば良いだけの事。

しかしこれは日本人の考え方、時間で良品数を競い、
評価に結び付く仕掛けの中ではそんな理屈は通りはしないのです。
中身は違いますが同じような事が5回ありました。


その時には、文化の違い、考え方の違いに大きなショックを受けました。
「悪い事をしたなあ」と心底思いました。
こうした多くの失敗の経験が、どのように異文化で仕事を進めるには
必要なのか。

と言う事を勉強させてくれたのだと彼らには今でも感謝しています。

海外に出てそういった局面に出くわす日本人が今も多くいるそうです。
特にアジア圏ではその傾向は顕著です。
私の経験と失敗がこれから世界に出る人のお役に立てれば嬉しいです。

人材のグローバル化が最近大きく言われています。
本当の意味での人材のグローバル化とは何なのか。
皆様どの様にお考えになるのかご意見をいただければ幸いです。
どうぞよろしくお願いいたします。





39 : 「44マグナムが火を噴くぜ」:海外滞在(英国編)4


思い切り力が抜けた昨晩はまんじりと寝る事が
出来ませんでした。
朝になり昨晩の顛末を仲間に話すと、
「まあ俺たちは深夜消防隊だなあ~。」とあきらめ顔。

みんなで二回に上がって昨晩の彼らの仕事を拝見しました。
... ここまでやるかい。というレベルにしっかり板で目張りが
してあり、その上をご丁寧に釘で売って止めてありました。

「こりゃ一階で火事になったらまる焦げですね」というと、
何も言わずに一同こっくり。


彼らが指示されたのは、
・寝る部屋の窓を全部目張りして、光が入らないようにする
これだけです。確かに言われた事を立派にやりました。
彼らに落ち度はありません。


しかし、この仕事には大きな問題があります。
この瞬間に私はがっかりしました。
1、そこに寝泊まりする人間の安全は無視。
2、そこに寝泊まりする人間は何も知らず。
3、何か起こったらその後で考える。
こういったモノの考え方は、「製品が出来れば良い」これだけ。

その製品を作るプロセス、何より安全を考えていません。
安全を考えるなら、目張りじゃなく、遮光カーテンにするとか。
ブラインドにするとか、方法はいくらもあります。

「安全のために明るくて悪いけど、しばらく我慢して」
と言われりゃ、誰も文句を言いはしません。

一言、言っておいてくれれば、昨晩あんなに血の気を滾らせる
事も無く、みんなで平和に過ごせたと思います。


そこに関わる人の「安全は全てに優先する」これは基本中の基本。
ですから「4S」と「報・連・相」は極めて重要なのです。
4Sの目的・目標を左右するのが5S目の「躾」なのです。
間違いを無くすのが「報・連・相」なのです。

ここがすっぽり抜け落ちるから不良品の山になるのです。

死人が出てから対策を取る、どこかの国の発想そのもの、
「モノづくりは人づくり」と言いますし、私もそれを信じて
やってますが、管理する人がこの水準ではどうにもなりません。
まあ仕方なしと諦めました。


朝8時になったので、おかげさまで暗い寝室でしばらく休み、
午後、近くに買い出しに出かけました。
初めて見る英国のスーパーにビックリしながら楽しく買物し
家に戻って食事をして、出動時間になりました。


会社に着くと昨晩の顛末を全員が知っていました。
それも尾ひれ、背びれが付いて違う魚になっていました。
「そうなの?」と私が思うほど。


現場リーダーの元英国陸軍鬼軍曹のハッチンソンさん(女性)が
軍隊歩きで寄って来て言いました。
「Can I give you some suggestion?」
「Yes. go ahead.」
「We have decided your nick name.」
「What?」
「Your nick name "Harry"]
「How come?」
「hehehe Dirty Harry hehehe.」
「We told with・・・ last night・・・ hehehe.」
「了解!らじゃー!判りました!」ニコニコ。
「確かに流行ってますねイーストさん。私の前の商売ね!」
「Oh Thank you so much! I like it !!!Cool!!!!」
(涙)

こうしてここから私の英語名は世界中どこに行っても
Harryになりました。

私のFace Bookの名前、Harryは英国からShengxingは中国からです。
「生形」は中国語読みでは「センシン」ピンインで書くとこうなります。
ここから会社の日付印もHarryになりました。どんな会社じゃ!!!


この日から一か月半にも及ぶ「梟部隊」活動が始まりました。
「ほんまかいな」という漫画の様な状況に囲まれながら。
「It's cool Harry!」「Oh! yes!」てかっ!

今日は英国らしい一枚です。






38 : 「おまんら、ゆるさんぜよ!!!!」:海外滞在(英国編)3

昨日の続きでございます。

製造ラインの最もきつい所で、一昼夜休みなく
連続26時間という日本でもやった事の無い仕事をして
ヘロヘロになって夕飯どうしようかなと考えながら
タコ部屋に一人帰りました。

...

「幾らこき使っても、海外は労組は関係ないんだよ~」
この一言でだいぶ気持ちが荒れていました。


入り口が見えるところまで来たとき、部屋の電気が付いており
数名の人影が見えました。
「なに~!」と内心思いましたが、ここは英国ですから
チャカ(拳銃を業界ではこう言います)は一般的では無く
腕に自信がありましたので、一昨日からのストレスボンバー
も手伝って、「よっしゃ~いっちょ、やるか!」
と気合十分に入り口を開けて、でかい声で叫びました!

「What fu×k are you doing in our house?!」
「I'm gonna kick your fu×king a×s!」

その場の英人全員が凍りつきました。

また例によって「We・・・☠△♪×○●☠◇□」
聞こうかと思っていると、二回の寝室から「トンテンカン」
と異様な音が聞こえました。


連中をその場に置いて二回に駆け上がると、そこにいたのは
どう見ても「大工さん」??? 何で?????? 
疲れた頭が錯乱状態になりました。


ここでも唸ろうかと思った瞬間に日本語が「今、窓塞いでます」
「そりゃ―見りゃ判るワイ!」相手が首を傾げたので、
「それは見れば判りますが、どうしてですか?」

その英国人はびっくりした表情で日本語でこう言いました。
(このように理解したが正しいかも)

「みなさんは、明日から昼間はずっと寝なくてはいけないので
 窓から光が入らないように全部塞いでいます。
 これなら昼間寝られます。Great jobでしょ。」ニコニコ。

ここまで聞いて、体中の力が抜けました。

そうかい、そうかい、明日から私たちは明るいうちは全部寝るって事ね。
つまり暗いうちは全部仕事をするって事ね。

これが理由で我々が英国人達から与えられたあだ名が、
OWL UNITまたの名をSNDT(special night duty team)
日本名は「梟部隊」だそうで・・・・・・。
「It's cool Harry!」そうですね・・・・・・。

続きは明日書かせていただきます。


写真は戦闘モード解除後に大工さんが撮ってくれた
にこやかな写真です。





37 : 「タコの住む部屋」:海外滞在(英国編)2


夕刻の空港を後に、M19を時速180キロでぶっ飛ばし
会社が用意したカウンシルハウスへ夜到着。

カウンシルハウスなんて言うとカッコ良いですが、
何の事は無い犯罪多発地域にある安アパートです。
(要はタコ部屋です。以下タコ部屋).

そこで、取敢えずの食事を仲間と取って、明日からの
深夜番(夜10時くらいから翌朝6時まで)勤務支援
準備が必要なので、時差ぼけの体を慣らすために、
その日は寝ないで、翌朝から睡眠を取る事に相談して決めました。

仕事の段取りを考えて、書類を怪しい英語にし始めた時、
タコ部屋のドアが叩かれました。「ドンドン!」
その時私は「またあの英語かいな」と思いながら
カッコウ良く「HELLO! ヘッロ~」と返事をしたところ
聞こえてきたのは、
「バカ!早く開けろ!」何と日本語。

開けるとそこにいたのは日本人管理者(以下Hさん)でした。


私  「こんな時間にどうしたんですか?」

Hさん「生産ラインがメチャメチャだからすぐ来てくれ
    客先に行くトラックが製品を待っているんだ!」

私  「だってもう11時ですよ」

Hさん「そんな事は関係ない!早く!」


パ○ツ一丁だった(風呂上がりで暑いのでこの格好でした)
私は早速仕事着に着替えて迎えの車に乗りました。

工場に着くと、「なんじゃこりゃ~!!!!」の状態。
作業工程がメチャメチャで不良品の山が積み上がっていました。

英国人のライン長が顔を真っ赤にして走り回っていました。
説明しますと言うので話を聞いたのですが、
「currently ・・・☠△♪×○●☠◇□・」完全に意味不明。

仕方ないので生産ライン横で「立番」を始めました。
(「立番」はトヨタ生産方式では工程の何処にどんな問題があるかを
その作業を繰り返し見る事で明らかにする手法です。)
すると日本と同じ工程であったため、すぐに問題工程が判りました。

この工程は極めて高い熟練が必要とされるのですが
そこがが全然話にならず、不良が流動している状態でした。

とは言うものの、今から教えている時間はありません。
緊急事態でしたので、その工程に私が入って作業を替りました。

実際に入って初めて見ると、前工程から来る部品がダメ、
治具もダメ、道具もダメの凄まじい状態で、
汗だくになって必死で直し続け客先ラインを繋ぎました。


何とか朝になりました。
既に手指はタコだらけ、一部は裂けて出血していました。
「へー、良かった替りが来る」と安堵していると。


来たのは英国工場長(Yさん)ニコニコしながら。
「悪いんだけどさあ~。お客様が安定するまでこの工程頼むね」


私:「この工程二直(16時間)なんか無理ですよ。
  すでに手がバカになってます」


Yさん:「だって他の人じゃダメなんだよ。業務命令ってやつでさ。」


こう言われれば、当時は「チーン!」終了です。
そこから早番~遅番の終了10:30迄ずっと連続。
その後残業で指導二時間、(8時間×三回+2時間)
合計勤務時間26時間となりました。


夜0時、やっとタコ部屋に戻るとそこでは・・・・。
続きは明日書かせていただきます。

写真はタコ部屋前で撮影した誕生日の私です。



統合生産方式研究所
生形 厚志   拝





36 : 「あのなあ~」:海外滞在(英国編)


ちょっと硬い話が続いてしまったので、
方向性を変えまして、海外番外編です。


「Hey!Harry!
When will you go back to Japan?」
「How come?」
... 「You must stay here and keep support to us.」
ここまで来るのにどんな苦労した事か。本当に良かったです。


思い起こせば20年以上前、英国の工場が燃え上がり
(本当に燃えたわけじゃないですよ)
急遽日本本社に「特別攻撃隊」(別名:ふくろう部隊)
が組織されそこに嵌め込まれた事が運の尽き、
ここがその後ずっと続く海外行脚生活の発端でした。


当時私は、現場責任者をしており、いわば現場工程改善
の専門家でした。いつものように現場で仕事中、ふと気が
付くと目の前に工場長。

いきなりツカツカと駆け寄ってきて一言。
「おい、お前パスポート持ってるか?」

なんだか判らず。
「はい、持っておりますが。」と私。

「じゃ直ぐ帰って出張の準備をしろ!」
「お前英語話すんだろ?」
と工場長。

「判りました」と言った物の何の事やら全然判らず
その日はすぐに帰り、トランクに着替えとなど一週間分
の荷造りをしました。その後数カ月に及ぶ事など全く知らずに。

翌日、一応の説明はありました。

そしてその日の夜には成田空港へ、あっという間に機上の人
となりました。
私はパスポートは持っていましたが、飛行機に乗ったのは
初めてで、途中オランダで乗り換えた飛行機がまた小さく、
これも怖いのなんの。恐ろしい16時間でした。


着いたのは英国北部の小さな空港、入国審査でトラぶりました。
「What's the purpose of your visit?」
「Sorry?」
「What's the purpose of your visit?」
「Sorry?」
相手は私の英語が判るようでしたが、私は全くだめ。
伝家の宝刀、インビテーションレターを取り出し見せると。
怪訝な顔で入国スタンプを押され、首で「行け」とされました。
入国審査官の英語が全く聞き取れないのです。
(若かったので自信があったのに見事に砕かれました。)


後で判った事ですが、この空港はイングランドとスコットランド
の中間地点にあり、ジョーディーという訛りが酷くてアメリカ人でも
判らない、東洋人のお前が判ったらそりゃ凄いよと言われました。
本当に全く判りませんでした。英国の津軽弁だそうです。
外のお店、タクシー全てがこの調子で「私は誰?ここは何処?」
の状態でした。

当時はこの地域には東洋人は殆どおらず、運ちゃんも初めて
東洋人と話したと言っていました。
(もちろんこの人とも言葉が通じず筆談)

この時私はえらい所へ来てしまったと思いました。



ここから私の夢と現実の漫画の様な生活が始まります。
明日から数回シリーズで書かせていただきます。

統合生産方式研究所
生形 厚志   拝



35 : 「何のため」:自工程完結5


「何でそうなるの!オカシイジャない!」
このケンマクの上司に対して、

「新設備導入したんですが・・・」
「最新のパソコン導入したんですが・・・」
「やり方を変えてみたんですが・・・・」

これらはみんな上手く行かない例ですが、
ここにはいろいろな背景があります。

良く聞いて来たのは、
「上からの指示で動きました・・・。」
「新しいから良いと思って・・・。」
「こっちの方が良いと思って・・・。」

でも担当者の方も勝手にやったわけではなく、
きちんとスタンプラリーしたんです。
(スタンプラリーと言うのは決裁書類の承認印
 を順番にもらう事です。)

担当者からずっと上まで最終的に決裁権者まで
ラリーを遡って、全員心の中でこう思っています。
「だってあなたも承認したじゃない!」
こうなると良くないですよね。

海外でもすごく感じましたが、指示する方は
指示して丸投げ、受ける方は自分だけの判断で
どんどん進めて、実行可否の決済は殆どみんな
「メクラ印」。
「私らしく、自分らしく」やってますから、
組織でうまく行かなくて当然と言えば当然です。

じゃ、どうしたら良いのでしょうか?

やる前に「この仕事の目的・目標は何だろう?」
これを考える事が極めて重要です。
・何のためにするのか?
・本当に必要か?
・どうやるか?
これらについて真剣に関係者で議論して、総意として
進める事が肝心です。

「何をしたかではなく、何のためにしたか」
ここを管理監督者の方はご注意いただき、
例え失敗しても怒らず、次の成功に結びつける事が
一番大事だと思いますし、先ず相談に乗ってあげてください。

ちなみに私の玉つくり、ご依頼で作る場合は
「玉を作る事」が目的・目標ではなく、
「お持ちになる方に喜んでいただけ、護りになる」
を目的・目標にして、それを達成する為にはどうするか
最良のプロセス設計を精一杯考えて仕事を進めます。



ここの決め方、進め方が極めて重要になります。
このように仕事を進める最初の入り口で、従来の考え方を
転換する事で、その後の進め方が変わり、最速で最大の効果を
出す事が出来る様になるのが、自工程完結による考え方です。
本当に「段取り8割」なのです。

この考え方はいかなる業種にも使う事が可能です。
導入をご検討される時はぜひ弊社にお声掛けください。

統合生産方式研究所
生形 厚志   拝
www.ktpsk.com



34 : 「見習う」:自工程完結4

前回の続きです。

「キー!ギャギャギャギャ!ブオーン、ブオーン!」

私は車が大好きで、若い時は夜な夜な近くの榛名山に
峠攻めに行っていました。(暴走族じゃないですよ)
(映画INITIAL Dの藤原拓海のお父さんと同世代です。)

当時の車はフルマニュアルで現代風の電子制御など有りはしません。
全ての調整を先輩や仲間に教えてもらったり、見せてもらったり
しながら、自分の技能、技術を失敗しながら油だらけになって
覚えて行きました。まさに「見習う」です。

世の中は本当にこの30年で変わりました。
先ず第一に制御がみんなコンピューターです。
何処かをいじろうにも、いじりようがありません。
足も良くなり買ってきて乗ればそこそこ走れてしまう。
ちょっと抉ってドリフトしようとすると、コンピューターが制御して
ドリフト出来なくしてしまう。
私は年を取りましたから構いませんが、若い人たちにとっては、
ただ動くだけの足になってしまって楽しくないだろうなあ~。
と思います。

特に電話や車はこの30年で素晴らしい進歩を遂げました。
(20年前でも携帯電話というのはショルダー型でした。
 正式名は「移動可搬型携帯無線電話装置」と言いました。)

この間の進歩にはQC(品質改善)活動が大きな効果を出して来ました。
そういう私もQC世代です。
ただQCはどうしても発生問題対処の部分最適ですから、
時代が進んで環境、状況、条件は激変している中、
従来型の発生問題対処型だけでは処理しきれなくなっているのも
また事実なのです。

もっと源流から問題発生の未然防止をする仕事の進め方にしないと
問題発生後にはどうにもならなくなる事は明らかなのです。
つまり「見習う」だけでは問題発生を防ぎきれなくなっています。

例えば
30年前のカローラを作る技能、技術とプリウスでは全く異なります。
添付は私が説明用に作った資料ですが、ダイアル電話とアイフォン
カローラとプリウスを比較しています。
現代の製品に共通な事は、どちらも制御がコンピューターですから、
加工、組み立てがどんなに完璧でも、それを制御するプログラムが
間違えば全く機能しません。

部品点数で考えれば電子部品の一個一個まで入れれば膨大な
構成部品数の差が出ます。
つまり全体工数で考えれば膨大な差が両社の間には出るのです。

この事は事務所でも全く同じで、30年前の青焼きやファックス、
テープ電算機などの時代と今のコンピューターの時代を
比較すれば一目瞭然です。


そう考えてみると、我が国の経済の右肩上がりに支えられてきた
「結果オーライ」の仕事の進め方ですが、
前に書きました、私の教官が言われた「終わり良ければ全て良し」
とは根本的に違うと言う事がはっきり判る気がします。

サラリーマン時代にも思ったのですが、経験値が多いベテランは
経験の多さから、結果オーライになる比率が高く、
新人は先ずそうならないと言う事からも、その事が証明出来る
のではないでしょうか?

「見習う」をどの様にプロセスを見える化して改善して行くか。
新人でも「終わり良ければ全て良し」に出来る我が国の伝統が
「備えあれば憂いなし」であり、その体系化が自工程完結です。

これからの日本の為、
これを「自工程完結」で復活させなくてはいけません。
それが我々世代が時代のためにやらなくてはいけない事
なのだと思います。

この考え方はいかなる業種にも使う事が可能です。
導入をご検討される時はぜひ弊社にお声掛けください。

統合生産方式研究所
生形 厚志   拝
www.ktpsk.com





33 : 「見習う」:自工程完結3


むか~し、むかし。(童話の様です)
私が駆け出し時代に良く言われました。

「おい!生形!お前良く見てろよ!」
「お前は良く見ていないからダメなんだよ!」
「ボゴッ!」(殴られる音)



痛いのを冷汗で我慢しながら、ひたすら「ハイ!」
こんな青春時代を過ごしました。

サラリーマン時代にはさすがに「ボゴッ!」は無くなり
ましたが、先輩方は戦前世代がたくさんおり、
いつもパンチパーマや剃り込み、坊主などの皆様方に
「おめ~なぁ!」「いい加減にしろよ」等々
気合を入れられる日々でした。

時代が進み、私が社長特命担当になった頃、受ける命令は
「なんとかせい!」「どうにかしろ」たったこれだけ。
やる事全部初めての事ばかりでした。
ですから見習いようが無く毎日泣きの涙でした。(笑)

それまでの失敗経験から手探りを続け、殴られながら
仕事をしてきて30年、世の中だいぶ変わりました。
今はどこでも教育研修の仕組みが有り、昔からは
比較にならないような素晴らしい環境だと思います。

まして「ボゴッ!」は言うに及ばず、
「おめ~なぁ!」「いい加減にしろよ」でも
発生した日には上を下への大問題です。

この「見習う」がモノづくりの現場で生きているのは、
伝統工芸の匠の世界や、非常にニッチな工業製品等
量産、大量生産以外の仕事だけになったような気がします。

私は玉匠もしていますが、これを伝承するには
「見習う」と「ボゴッ!」
しか無いように個人的には感じます・・・・。
ダメですよねえ~。

しかしこの世界もニーズが高まり機械化、量産化が進めば
きっと仕事が標準化され、匠は要らなくなるのかもしれません。
今の時代、従来の「見習う」仕事が激減している事は確かです。

そこで今、ここで目を向けなくてはいけないのは、
自分たちを取り巻く様々な変化に伴って、従来の仕事のやり方が
改善され進歩しているのか、どうなのかと言う事なんです。
言い方を変えると「見習う」がどう進化しているのかということなんです。

良く聞くのは、
・自動化したけど良くならない。
・IT化したけれどトラブル続き。
・仕事のやり直しばかり。
・担当者以外判らない、お手上げになる。              
・人員が増えてしまう。
・残業が減らない、無くならない。
等々。

良く聞くと道具、設備が新しくなっても、仕事のやり方が
変わっていないから効果が出て来ない?と感じます。

「なになにする」「なになにした」が優先され、
「何のために、どうする」が後になっている気がします。

皆様、どう思われますか?
明日はこのメカニズムについてお話しさせていただきます。

統合生産方式研究所
生形 厚志   拝



32 : 「段取り八割」:自工程完結2


私は昔、ある県の公務員をしていました。

その際に良く上官から言われた言葉です。
「如何なる仕事も段取り八割だっ!」
「これが出来てりゃ、仕事なんぞ残り二割の事だ!」
「そうすりゃ、終わり良ければ全て良し!」

その頃私は若く、「ハイ!」と気合を入れて返事をして
いましたが、実際は何の事やら???
頭上に「?」マークが花盛りでした。

時は流れ30年、今はその言葉の意味が非常に良く判ります。
「自工程完結」との出会いによって鮮やかに蘇ったのです。

それから昔の備忘録を引っ張り出して見てみると、
そこには当時判らないまま必死に綴っていた鬼教官の言葉
びっしり書き込まれており、私がサラリーマン時代に経験
した苦難を簡単に解決出来るであろう先人の知恵がびっしり。

その時思いました。
「なんで若い時にはきちんと理解出来なかったのか、
 判らなきゃもっと聞けばよかったなあ~」
若い時も一生懸命だったけど、見ているところが
今と違うもんだなあ~と心底思いました。

しかし、「後悔先に立たず」昔の人は良い事を言います。

どんな仕事もそうですが、自工程完結の考え方では
まさに「段取り八割」であり、やる前に「やるべきことを決める」
このプロセス構築の中身こそが一番重要な肝になるのです。

私はずっとライフワークとして古代の勾玉の研究をしています。
道具も全部手作りで何も無いところから玉を生み出します。
これは「モノづくりは人づくり」の原点、モノづくりの知恵
を通して人材育成の技能が育つのだとの信念で続けています。

その工程もやはり考えてみると「段取り八割」が全てです。
使う道具も失敗の繰返しから生まれた最終形になりますから
かなりの数の失敗経験値の積み上げによるモノなのです。
失敗から出来上がったモノを次世代に繋ぐ、そしてさらに
改善して次の世代へ、こうして我が国は進歩して来たのだと
思います。

恐らく、この基本的な考え方は、長い人間の歴史の中で
戦の勝敗が「陣立て次第」=「段取り次第」という事に経験から
気づき生まれてきた知見なんだと思います。
古来からの知恵がこうして現代に蘇り、わが国を強く
して行ければなんと素晴らしい事だと思っています。

この考え方はいかなる業種にも使う事が可能です。
導入をご検討される時はぜひ弊社にお声掛けください。


統合生産方式研究所
生形 厚志   拝





31: 「備えあれば憂い無し」:自工程完結1


今まで25年に及ぶ人材育成の現場で感じ続けた事です。

人は何かをするときにその行動にはいくつかの
パターンがあるように思います。
・思い付きで動く人
・良く考えてからゆっくり動く人
・やる事をあらかじめ決めてから確実に動く人

外から見ていて、こんな事を考えます。
・この人はどんなふうに考えて、こう動くのだろうか?
・どうしてそういう風に考えるのだろうか?
・どうしたら、何を準備すれば達成出来るだろうか?

改善指導に行くといろいろな考えの人がいますから、
すごく楽しいのですが、行動をする前に何を思考していたか
で動きが変わり、発生事象が変わり、結果が変わります。

私はずっとここですごく悩みました。
何故なんだろうか?



2008年に縁あって、私は「自工程完結」というモノの考え方に
出会う事が出来ました。
その考え方とは、昔から日本人が得意としてきた考え方そのもの
「備えあれば憂い無し」の体系化だったのです。
まさに目から鱗が落ちました。

良く考えると、どこの国でも失敗の許されない組織では
普遍的に昔からやられています。
軍隊・警察・消防等々では常に備える組織です。

そこからいろいろな事が判り始めました。
発生問題に対処が仕事では無く、どうやってうまく回すか。
これだったのです。問題そのものを起こさない。

仕事が常にうまく行く人、順調に組織が回っている職場。
そこで使われている考え方は、自工程完結に近い場合が多いのです。
仕事の上手な人は、最初の考え方そのものが違っていたのです。

多くの人はこの考え方を補うため、膨大な経験値を実務に応用し
仕事を進めています。
言い方を変えれば失敗の経験値の多さを、仕事を進める上での
手順にしているともいえます。

ただこの手法はベテランの方しか使えません、また刻々と変わる
世の中について行くには柔軟に姿、形を変えなくては対応出来ません。

新人さんは「これなら出来る」と思っても、実際には簡単そうで難しい。
そこには人間が誰でも持つ、不安がよぎり自信が無くなったりするものです。

じゃどうしたら人が、企業が、日本が強くなるのか?

私は問題そのものを発生させない仕事の進め方である
「自工程完結」導入による仕事の標準化を提案しています。
一見、面倒で古臭く感じるかもしれませんが、この考え方で
間違いなく最速で最大の効率を上げている会社が存在するのです。

この考え方はいかなる業種にも使う事が可能です。
導入をご検討される時はぜひ弊社にお声掛けください。

統合生産方式研究所
生形 厚志   拝



30: お金を使うのはダメ:2


昨日の続きです。
私にお金を使うなと言われ、避難轟轟でしたが
人は困ると知恵が出るものなんです。

「製造部の倉庫に使えそうな材料があったけどなあ~~。」
この一言で、少し「とっぽい」人が動き出しました。
... しばらくすると、材料をパクって来ました。
(パクるとはかっぱらう事、黙って拝借する事です)
出所は決して聞いてはいけません。
そしてみんなで手作り表示板を作り始めました。



「完成後にどう運用するの?やって見せて。」
メンバーが説明しました。



「素晴らしいですね。じゃ現場に行きましょう」
それを現場に持って行き、現場の技能員に聞きました。



「これで運用出来ますか?」


技能員
「これじゃやりにくくて無理ですよ。」


ここで事務所と現場の応酬が始まります。
思い通りやらせたい事務所メンバー、
言う事を聞いてやり方を変えたくない現場メンバー
いつものパターンで、出来る、出来ないの応酬です。



「じゃ、どうやったら出来ますか? みんなで相談しましょう。」
と言って、現場の技能員とリーダーも一緒に会議室へ
ここで出来る理由、出来ない理由を書きだします。

そしてみんなで出来る案をまとめます。

その案を元に出来る管理版を再度作ります。
もちろんここには現場メンバーにも入ってもらいます。

このように他部門間で一緒に一つの仕事を進める事を
トヨタ生産方式では「大部屋化」と言います。

今回は小さな大部屋化ですが。

そうしてみんなで決めた案が形になります。
もちろん現場の方も一緒に作りましたから、出来ないという
話しにはなりません。

もちろん管理標準も目的・目標を前提に全員で決めます。
組織承認を経て運用開始しますが、全員で納得して決めた
標準ですから当然守られます。


上手く回り出しました。
これが改善のPDCAサイクルです。
そこにちょっとした細工をするだけで、連帯感が高まります。
かかった日数は9日間、費用はゼロ。

約束通り、社長さんには全体集会で評価をしてもらい、
その後には宴会で盛り上がりました。


私が一番うれしかったのは、事務所と現場が仲良く改善を
する仕掛けを理解してくれた事でした。

何か良くしようと思うと、新しい道具や設備を買ったりしますが
失敗したら全部ムダになっちゃいます。

何かするときには、まずお金をかけずにするにはどうするかを
考える事で、かなりの事が出来るものです。


「百聞は一見に如かず、百見は一試に如かず」
まず出来るところからやってみましょう。
考え方を変える事が、改善の第一歩だと信じています。



統合生産方式研究所
生形 厚志   拝





29: お金を使うのはダメ:

ある会社で今までやった事の無い
「かんばん」管理を導入した時の話です。

「かんばん」ってご存知無い方もいらっしゃると思うので
ちょっと解説します。

これはトヨタ自動車が生み出した有名なトヨタ生産方式を
... 実現するために、従来の在庫を作ってモノを生産するやり方
から「必要なモノを、必要な時に、必要なだけ」生産するための
仕事の進め方を実現する道具で、生産のタイミング、量、送付先
等が書かれた現品に付ける札を運用するものです。

実現には越えなくてはいけない高いハードルが存在します。

社長さんから
「これから初のかんばん導入の勉強会するのでちょっと見て欲しいのですが」


「はい、判りました」


部長さん
「かんばんとは・・・・・。」
「運用には・・・・・。」
と延々と2時間の講義が続き、内容の濃い発表でした。



「部長さん、ところでこれは誰が進めるのですか?」


部長さん
「これから業者を呼んで、かんばん入れを作ってもらいます。
 費用はたったの30万円です。 その後で改善チームに管理させます。」


社長さん
「生形さん、そういう進め方で良いのですか?」



「良いも何も、何をどう管理するんですか?
 かんばんをする事が目的になってませんか?」


一同
「・・・・・・。」

この会話を聞いてどう思われたでしょうか?
ここではお金をかけても「かんばん」をしていると言いたい
だけの様でした。



「じゃ私に改善チームを10日預けてください。30万円もったいないので・・・・。」

「お金をかけないで承認された事が出来たら、社長主催で
 表彰とみんなで宴会してください。お願いします。」

こうして改善チームを預かりました。

男女6名のチームでしたが、やる気だけはすごく、
色々な案が出ました。

一通りのかんばん運用の最低条件と原理・原則を2日間
みっちり教えて、じゃどのように管理するかを考えてもらいました。
ここでも、突飛な面白い案がたくさん出て来ました。
管理対象、管理範囲、運用方法が決まりました。
さあ、じゃ「見える化」するための「かんばん」入れを作る
段になりました。



「どう作るの?教えてくれますか?」


メンバー
「最初の業者を呼んで相談します。それが一番早くて確実ですから。」



「そりゃダメだよ。お金をかけないでやってくれる。」


メンバー
「えー!△X○☠♪・・・・・」

その後みんなは二日間考えました。
そして材料費の見積もりが出て来ました。


メンバー
「あのこれが材料費の見積もり・・・・。



「ダメですよ。知恵を使ってください。」
「製造部の倉庫に使えそうな材料があったけどなあ~~。」
とちょっとだけヒントを出しました。


ここから面白くなりますが、それはまた明日書きます。
肝心な事は、「知恵を使え、金を使うな」と言う事です。

お金を使えば誰だって「改良」は出来ます。
でも「改善」と「改良」違います。

欧米では改良はIMPROVEMENT、改善はKAIZENなのです。
改善はお金を使わずに知恵で良くする事です。



統合生産方式研究所
生形 厚志   拝




28: 直ぐ、やってみようよ:(巧遅拙速)


ある会社の事務所の業務プロセス改善支援の時です。

事務所の女性が、
「あの~」
「このプロセスは書類を分けて工程を分けた方が
 作業効率は良くなると思うんですが。」


「そうなんだ、じゃ直してやってみましょう!」
「どうすれば現状のやり方を直せますか?」


女性は目を輝かせて
「ファイルをもう一つ用意して別ければ簡単です。」



「やろう、やろう、今すぐやってみましょう」


職場リーダー
「じゃ、ファイル購入(発注ロット10冊)の伝票を
 書くのでちょっと待ってね。」



「いや、ちょっと待ってください。伝票書いて
 ファイルが来てから改善するんですか?」
 
職場リーダー
「ええ、そうです。」「いつもそうですよ。」



「それじゃ、ファイルが来た時には忘れちゃうでしょ。
 それにやってみてダメだったらファイル、ムダになりますよね。」
「取りあえずそこの厚紙でファイルを作ってやってみましょうよ。」


この会話、ご覧になってどう思われますか?
このような事が特に事務所では多く起こっています。
「後で」と「お化け」は出た事が無いと言いますが、
まさにその通りで、後になったら忘れます。


これはモノづくりの製造現場での工程改善も全く同じです。
現状のやり方、道具、設備に対して改善出来ると思ったら
まずやってみる事です。それもお金はかけないで。
取りあえずやってみて、良くなればそれを恒久的にする。

その際も可能な限り知恵を使ってお金をかけない事が重要です。

「すぐやる、言い訳しない」で進める事が肝心です。
トヨタ生産方式ではこの事を、「巧遅拙速」と言っています。
巧遅より拙速を尊ぶと言う事です。

やってみてダメだったら、また元に戻せば良いだけです。
先ず良いと思ったらやってみる、これが大事です。

ここで大事なのが「標準」の存在です。
「標準無きところに改善無し」の通り、単なる思い付きで
やり方を変える事は絶対にいけません。

これをやると何が正しいのか全然わからなくなっちゃうんです。

標準でプロセスが見える様になっていれば、変更点をマーク
しておいて、OKならプロセス修正、NGなら元に戻す。
この繰り返しで標準は改善されスパイラルアップして行きます。

業務改善とは基準の改善であると私は信じています。


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生形 厚志   拝





27: 上手く行かない:

「いくらやっても上手く出来ないんですよ。」
「IT化しようとシステムを入れたのに人が減らないんですよ。」
「残業減らすにゃ何をすれば良いのやら、改善はしてるんですが」

良く相談を受けた内容です。

でも改善ていうものは、改善するプロセスが明確になっている
... 標準があって、初めて出来る事であり、改善基準の標準も無く
今までと同じやり方を継続していれば改善は出来ません。


よく「生産性の追求」という言葉を聞きますが、何に対しての
生産性の追求なのかが無くて、生産性を上げるための方策も無く
ただ同じやり方で「がんばれ!」と言うだけで、生産性を上げよ
というのは改善では無く「労働強化」といい、
表現は悪いですが馬の尻を叩いて急がせると言う事と同じです。

これをやられたら現場の人はたまった物ではありません。
人間ですから疲れますし、愚痴の一つも出てくるものです。


ここで重要なのが「既成概念への挑戦」です。
例えば開業以来殆ど事故も無く走り続けている新幹線。
最初は従来路線で、どうやって早くするか、どうやってカーブで
安定させるか、どうやって乗り心地を良くするか。
真剣に議論して開発しようとしたそうです。


ただ、その前提は「従来路線(1,067mm幅)を使う事」でした。
そう、これが制約条件であり既成概念です。

そこで出た発想は「既成概念への挑戦」です。
・じゃ線路幅を広くしましょう。(1,067mm→1,435mm)
・カーブは極力無くして直線で走る。
・バンクで曲がりガタとガードレールは無くしましょう。
こうして現状の制約条件をひっくり返す事で目標を達成したそうです。
細かい事一つひとつの積み上げが見事に組み上がって新幹線は
日々安全に走っていると言うことです。


このように、今までやって来た従来のやり方の延長では無く、
全く新しいモノの見方、考え方を使って目標を達成する事が
本当の改善、技術、技能の進歩になると私は思います。

改善を進めようとすると、今までのやり方に固まってしまった方は
どうしても抵抗したくなるのが人情ですが、そこはグッと我慢して
みんなで新しい発想で、既成概念に挑戦して行く事こそが、
日本を強くすると信じています。


今までやって来た事を変えるのは大きな勇気が必要ですが、
この変化の時代、今までと同じではいけないと考えています。
私はそのお手伝いをさせていただきますので、お気軽に
ご連絡いただけますようお願い申し上げます。



ちなみにこの写真は、日本の新幹線そっくりな某国の新幹線です。
このホームとの隙間量、高さ違い、幅不足で足の乗らないステップ
このような細かい部分の出来栄えの「差」に、
我が国のモノづくりと他国の違いを肌で感じる事が出来るのです。


統合生産方式研究所
生形 厚志   拝




26: 人材育成:



「えっ!」これって日本製じゃないの?!
私が海外で何度もお客様の現場で経験した事です。
「最近は日本じゃなくても良い物が安く出来るんですよ」
「そうですか・・・・・。」と私。

この10年位で様子はだいぶ変わりました。...

現在、わが国では産業の海外流出、技能、技術移転が進み
従来であれば日本でしか出来なかったモノが海外で出来る様に
なって来ました。


雇用は流動化し、安定感が無くなり、若者は希望が無い、
明るい未来が描けなくなって来ていると聞きます。
そんな事で良いのでしょうか?


「モノつくりは人つくり」非常に良く話される言葉です。
良い物を作るには、人を作らなくてはいけない。
まさにその通りだと思います。我が国はモノつくりの国です。

それも世界に誇るモノつくりを何千年も前からやって来ました。

代表の私はライフワークとして「奴奈川の玉匠」というHPを
持ち、玉職人として勾玉を磨いています。

材料の発見、選別、段取り確認、道具作り、荒加工、中研磨、
仕上げ研磨、こうして玉つくりは進んで行きます。
石によって硬さも、粘りも、扱いやすさも変わります。
基本工程を元に何度もトライ アンド エラーを繰り返し
最終的に「玉」として仕上がります。
一つが出来るまで手作業で概ね40時間かかります。
大型の品物になると70時間とかかかるのです。


ここで良く考えると、この工程は人を育てる事に非常に近い
事が判ります。
まさに玉つくりの手順は、人材育成のPDCA(PLAN.DO.CHECK.ACTION)
とそっくりの段取りなんです。


良い玉を拵えるには時間がどうしても必要です。
時間をかけた玉はしっとりと美しく光り輝きます。

人も同じかもしれません。
人材を育成するには時間が必要です。
そうそう簡単に育つものではありません。

人を育てる予定を立てて、きちんと手順を踏み、出来栄えをみて
誤っていれば指導し修正する。
これが我が国の先達がされて来た人材育成だと信じています。


確かに国によっては「人材」が「人才」と言われる国がございます。
この国で仕事もしてまいりましたが、日本式の人材育成は確かに
受け入れられない側面が多くありました。
しかし、人間の基本原理は同じですから、時間をかけて話し、
経験させる事が出来れば理解はしてもらえます。
そこに行くまでのプロセスを誤ってしまうため、
結果が出ないだけなのです。


我が国は戦後、工業化のあまりの革新的進展に人材育成が
追い付かず、結果的に我が国が弱くなっている気がして
仕方ありません。

何とか「日本を強く元気にしたい」微力ですがそのために
行動し続けようと思っております。

統合生産方式研究所
生形 厚志   拝





25: 目が死んでいる:


「教授、大変ご無沙汰しております。お久しぶりです!」

そう言って出張したのは神奈川県の国立大学。

メールではご連絡していましたが一年ぶりにお会いしました。

...

教授とはわたくしが某企業戦士だった頃、学術調査に
その企業にいらして、私が改善について説明させて
頂きました。内容は海外(タイ)における改善事例。

この事例、日本規格協会さんで講演された海外改善事例なんです。
この時は、すごく苦労しましたが、人が育って嬉しかったです。
弟子はみんな出世して嬉しい限りです!



しかーし!

その際には一般企業故、言えない事や制限が有り、
学術的研究という意味では、「良い事ばっかり」では
事実が伝わらないと思っていましたが、今は独立しました
ので、ナマナマしい人間模様や泥臭い話も十分に出来る
様になり、教授の質問に答える形で話は進みあっという間に
一日が終わってしまいました。


教授は、問題の発生しない仕事の進め方について
学術論文を書かれており、近いうちに書籍となって
発行されるので、そのお手伝いを共同研究という形で
させていただいております。


お話の中で、
「最近の学生はチャレンジ嫌いで、目が死んでいるんですよ
 もちろん全部じゃないですが。」と言われました。
私も同じ意見だったので、その話で白熱しました。

「海外で講演していると、来た若い人はみんな目がギラギラ
 していて、質問時間はいつもオーバーするんですよ。」
と私が話すと、

「やっぱりそうなんですね。外国の人はチャレンジ精神があって
 逞しいですよね。みんな自分に自信があるから向上心が
 高いんですね。日本がこれじゃ負けちゃいますよ。」
「日本では、若者が将来に希望が持てないって思っているようで
 終身雇用の終焉とか、年金問題とか大人が少し煽りすぎだと
 思っています。」
確かに私もそう思いますとお話ししました。


企業戦士だった時にも、ものすごく感じましたが、日本と海外の
若者の目つきは確かに違っています。
海外、特に成長しているアジア圏の若者は目がギラギラして
自分の能力を向上させようと躍起になっています。
それに比べると、確かに教授の言われるように、なるべく
目立たず、話さず、居るのか居ないのか判らない。
話しかければ目が泳ぎまくる方が多い事は事実と感じ、
目が死んでいると思う事が多くありました。


では何故なのでしょう? と考えると。

社会環境が発展中で、いつ何が起こるか判らない発展途上国では
自分の能力を高める事こそが最大の防衛策であり、生きて行く
ために必須の事なのだと私も長い海外経験を通して思いました。

他方、我が国の様に成熟し、社会が安定し、医療体制が整い、
何でも高品質で、安全な社会に育つと、本人にとってチャレンジが
不必要と映り、そうなるのかとも思います。

我が国の先達の皆さんが苦労されて作り上げた社会が、若者たち
からチャレンジ精神を奪ってしまったのだとすると複雑な心境です。

どうしたら我が国の若者の目を生き返らせる事が出来るのか。
これは我々大人が真剣に考えなくてはいけない課題だと思います。

わたくしは「日本を再興させ強くしたい!」この一心です。

これをご覧の各界諸先輩のご意見をいただきたく
よろしくお願い申し上げます。


統合生産方式研究所
生形 厚志   拝





24: おはようございます:(原理・原則)4

「おはようございます!!!」
職場に響く元気な声。
朝から非常に気持ちの良い瞬間です。

ところが最近、この挨拶がされない事が多々あるようです。
どうしてでしょうか。...

なんとなく出社して、黙って机に座って仕事を始める。
上役が「おはよう」と元気に言っても、なんとなく会釈だけ。
こんな光景を見た事は無いでしょうか?


私がお伺いしたある企業さんでは、壁に大きく
「挨拶週間。挨拶をしよう!」
ってポスターがあちこちに貼ってありました。

私はすかさず質問しました。
「どうして挨拶週間なんですか?」
すると、「いやー最近の連中は挨拶もしないんで・・・。」
また私、「で、効果はあるんですか?」
すると、「・・・・・。まあ少しは」
何とも歯切れの悪い回答がまいりました。


コミュニケーションがこうなるとその組織は風通しが悪く、
不良品や不具合が発生する事、請け合いです。

そもそも挨拶ってどこで習うのでしょうか?
恐らくは幼少の頃、親御さんから「ほら、ご挨拶しなさい」
と何度も言われて習慣化して身に付くものではないでしょうか。

これは習慣です。

では習慣とは何か、習慣には一次習慣と二次習慣があります。

一次習慣とは、既に自分の物になっている習慣です。

例えば、
挨拶をする。
朝起きたら顔を洗う。
靴を履いたら靴紐を締める。
など、言われなくても意識せずにやっている習慣の事です。

二次習慣とは、新しい習慣を創り出してそれを守る事です。

例えば
池の鯉にエサをやる時、適当にやるのではなく、時間を決めて
エサをやる時に拍手をする事を何日も何十日も繰り返すと、
今度は池で拍手しただけで鯉はエサをもらえると思い集まります。
魚でさえ、習慣を作り守らせる事は可能なんです。

つまり、人間の習慣とは持続、努力、反復の訓練の積み重ねで
形成されます。そう考えると最初の挨拶もどのような時に、
どのような挨拶をするのかが親御さんによって時間をかけて
習慣付けされているといえます。

職場で組織を動かして仕事を進める管理監督者の皆さんは、
この人間の習慣をきちんと科学的に理解して、組織を動かす事が
非常に重要です。


特に家庭ではなく職場には、様々な危険が沢山あります。
この危険から自分や部下を守るためには、職場で必要な安全習慣
を明確にして、最低限これを守る習慣づけをすることが肝要です。
これが出来ないと災害や不良品の絶えない職場になってしまいます。

わたくしはこの習慣について「12の安全週間」としてお話を
していますが、ここだけはKKD(経験、勘、度胸)ではなく、
組織としてきちんと社員の安全を守るべく、社員の習慣付が必要
だと考えます。これが本来の5Sの最後のSの躾です。


安全第一を声を大きくして叫ぶ前に、そういった組織風土醸成が
経営層、管理監督者、人生の先輩にに与えられた責務ではないで
しょうか。


最初に出てきた「挨拶週間」のポスターでは標語ボケするだけです。
「あいつは挨拶も出来ない奴だ・・・。」は判りますが、その前に
職場の諸先輩方が率先して行い、反復して訓練して習慣化して行って
ください。

簡単な事です。相手が返事をしようがしまいがあいさつし続ければ
そのうち相手が習慣化されて返事が返ってくるようになります。
とにかく判ってもらい習慣化するまで、やり続ける、言い続ける
これだけの事です。


少しくらい煙たがられても、煩がれても良いじゃないですか!
上司は部下に安全に仕事をしてもらい、今日も笑顔で家で待つ
家族の元に返すのが本当の仕事なのですから。




「明るく、楽しく、元気よく」頑張って行きましょう!

統合生産方式研究所
生形 厚志   拝





23: 何すりゃ良いの?:(原理・原則)3

「どうして班、係、ラインでこうも違うんでしょうね。」
「同じ人数で、同じようにやってるはずなんですが。」
「あっちは何でいつも定時でこっちは残業ばかりなの」
これらは良く聞いた会社経営者の方々のご意見です。

そして私、「会社で教育とかはされているんですか。」
... と質問すると、
「そりゃしてますよ。何かあるたびに口を酸っぱくして
言ってますが、ダメなんですよ。
私の心の声、「そりゃ教育というより文句では・・・。」

このようなお話しをお聞きになった事は無いでしょうか。

教育って言って文句言われていれば、言われる方はたまりません。

実際の実働部隊の管理監督者に意見を聞くと、
「教育はありますよ。モノの作り方とかいろいろ。」
「教える人によって中身が変わるんで合わせるのが大変です。」
「QCとか改善とかいろいろやってますよ~。」
等々出て参ります。


あちこちでいろいろ聞きましたが、どうも管理監督者の皆さん
が受けていらっしゃる教育は仕事をするためのTOOL(手法)教育で、
管理監督者の方がそもそもやらなくちゃいけない事って何。
という根本部分がすっかり抜けており、そこに経営層と現場の
認識の差から生まれるギャップがあるようです。


そこでお話しするのが原理・原則の三つ目の監督者の職責です。
実際に部隊を率いて仕事を進める監督者は、製造現場でも事務現場
でも組織である以上、その殆どを人が占めます。

監督者が自分の仕事の原理をどう捉えて認識しているかで、その後
受けるTOOL(手法)教育が効果を発揮したりしなかったりします。
それが結果として最初の経営者の悩みに繋がっているのです。


大きな柱は一般的に二つの知識と三つの技能と言われます。
1、仕事の知識
  「仕事を正しく遂行するために必要な知識」
   組織統制で言えば規則がこれにあたります。


2、職責の知識
  「必要な責任と権限についての知識」
   組織統制で言えば指揮がこれにあたります。


3、人を扱う技能
  「人と人との関係を円滑にし、部下に快く協力してもらうのに
  役立つ技能」組織統制で言えば統御がこれにあたります。


4、改善する技能
  「仕事内容を細かく分けて研究し、それを簡単にしたり、
  具合よく順序を決めたり、組み合わせたりする技能」


5、教える技能
  「よく訓練して、りっぱな仕事ができるようにするための技能」

上記の3、4、5はTWI(Training Within Industry)で広く
行われています。
先ずはこれらの教育訓練を対象者全員に同時に実施して、
認識を共有後、仕事のベクトルを合わせ。

その後に手法教育をするともっと効果が出てくるようになります。

ここをきちんと進めないと、扱うものが人という生物ですから
指揮する人の技量によって差が出てしまうのはある意味当然なのです。
個人技に頼っていると、その人がいなくなるとお手上げになりますから
組織の強靭化、標準化を進めるためにも広く定期的に同じ訓練を
続ける事が肝要と思われます。

この教育訓練と4S (5S)を進めた安全がプラスされれば、職場はショールーム
の如き清潔さと、極めて迅速且つ正確な仕事を生み出す組織がきっと
生まれて来ると思います。

「明るく、楽しく、元気よく」頑張って行きましょう!

統合生産方式研究所
生形 厚志   拝





22: 考えようよ:


大声で「じゃみんな少し考えようか」
ここからついた私のあだ名「考えよう」
それも日本語で・・・・。

最初私はみんなが何を言っているのか判らなくて
通訳さんに「何言ってんの?」と質問したら
... 彼女はもじもじ・・・。
どうしたの?
すると彼女は「みんなが生形さん(私)の事を「考えよう」」
ってあだ名をつけて呼んでいます。


ああそうなんだ。
「それで良く判らなかったんだ」と気づいた私。
これは中国のある地場企業での話です。

私はその後、少し考えました。
何で私に「考えよう」(それも日本語で)の称号をくれたのか。

少なからずどこの国の、どこの企業さんでもある事ですが
仕事を頼むとき、若い人にはああやって、こうやって・・・。
と聞いてもいない事を押し付ける人がいるものです。

マニュアルや手順書も無しに頭ごなしに、ああやれ、こうやれ
では今の時代ダメですよね。
つまり、最前線の管理監督者に考えさせないんです。
当然、現場にはそのまま同じ事が伝わります。

「ああやれ、こうやれ」と偉そうに
言っている人の育った時代の要求、社会環境、お客様のニーズ
なんてここ数十年で完全に変わっています。
そこに持ってきて仕事の仕方だけ前のままでやろうと思っても
そりゃ無理です。


例えば携帯電話。
今では普通、当たり前、ネット依存になるほど世の中にありますが
私の世代は有線電話でした。知らない人もいますよね。
(ダイアルの無い電話機で、通話機を上げると交換台に繋がり
何それ村の権平さん番号は1234お願いします。という電話機)
その頃の仕事の進め方をそのまま今に持ってきても、そのまま
使えやしません。


私を含めたご年配諸氏、子供さんがスマートフォンでいろいろ
やってる事、同じ事が出来ますか? 出来ないですよね。
世の中変わっています。


だから私はいつもみんなに言います。
「じゃ少し考えようか。どんな対処案があるかな」
これをやると私なんぞ思ってもいなかった突飛な案が出たりして
非常に楽しいですし勉強になります。
私は、やたらに考えさせる変な日本人だったようです。(笑)

若い人たちの知識を現状の問題に当て嵌めて、解決策を探る
これは昔の人が言っていた「温故知新」そのままです。

そう考えると、昔も今も程度の差こそあれ、人の考える事は同じ
なんだなあ~とつくづく思います。


命令、指示口調でやっている管理監督者を経営者の方が見つけたなら
ぜひこの話をしてあげてください。
きっと職場が活気づいて楽しくなって来ると思います。

「温故知新」大事にしたい我が国の考え方だと思います。



「明るく、楽しく、元気よく」頑張って行きましょう!

統合生産方式研究所
生形 厚志   拝



21: 出張の途中で感じたこと


この事件の後、考え込んでしまって良く眠れなくなっちゃいました。

電車の中で感じたことですが、出張先に向かうために新幹線に
乗っていました。

平日の昼間でしたが、結構な人数が乗っていました。
しかし、サラリーマンは少なくほとんどは家族連れの方とご老人でした。
... 事件は新横浜を過ぎたあたりで連続して発生しました。


お父さんお母さんと5歳くらいの女の子三人連れのご家族、
子供さんは初めての新幹線らしく嬉しそうに燥いでいました。
外から見ていると微笑ましい家族です。

しばらくすると子供さんが走り出しました。
親御さんは何も言わずに携帯に夢中になっています。

ある50代中頃のご婦人が優しく話しかけました。
「おじょうちゃん、あぶないからお母さんの所にすわっていようね」
その少女は驚いたように泣きはじめました。
今まで携帯で何かをしていた母親が立ち上がり、その御婦人の元へ
そこで一声「うちの子が何かしたんですか!!!」
     「泣かす事は無いでしょう!!!おばさん!」
娘に対して「全く!あのおばちゃんが怖いからおとなしくしようね」
一緒にいたお父さんは相変わらず携帯ゲームに夢中。


私の心の声「おいおい違うだろ」


今度は子供さん、お母さんの大声に驚き泣き止む事が出来ません。
すると今度は近くにいた60代後半の老夫婦のアクションが。
酔っ払った御老人「老人がいるんだ!静かにしろ!全く最近の・・・・。」
以下自粛。

それを聞いていた後ろの席の御老人「煩いのはあんただよ!」
酔っ払った御老人「なんだとー!」
さっきの女の子はそれを聞いて更に驚き大泣き!
老人の怒号と女の子の鳴き声のオンパレードは続きました。


私の心の声「全員子供か?」
何か違っていないだろうか?

ちょうどこの時は、ミサイルが飛んでくるとか来ないとか
騒いでいる時でした。
仕事が終わって夕刊を見るとまたオカシナ記事が、ミサイル迎撃
準備完了配備場所は・・・・・。 ダメだ。
迎撃ミサイルを何処に配備したか報道したら、
違うところ狙われませんか?

家についてダメ押しを受けました。
アメリカの友人から電話連絡がありました。
「お前の国おかしいだろ。何で迎撃ミサイルの配備場所教えるの?」
「理解出来ないよ。あんなことしたら米軍がどこを守るか
判っちゃうだろ。」
確かに仰る通りです。国際常識で考えたら完全な非常識です。
ごもっともです! ハイ!

我が国はいったい何処に行くのだろうと真剣に考えた一日でした。

「明るく、楽しく、元気よく」頑張って行きましょう!

統合生産方式研究所
生形 厚志   拝





20: あ~問題ばっかだ!:(原理・原則)2


「あ~問題ばっかだ!」

今日も朝から始まるこの一声。
「また今日も朝から問題の報告かよ!
毎日毎日よ~。ちゃんとやれよ!」
とある会社の朝の事務所の風景です。

皆さんどう思われますかこの状態。

... 言った方はいい気分?嫌な気分?
そりゃ私には判りませんが、言われた方は楽しくは無いでしょう。
苛められるのが好きな人はいない様で、みんな下向いて黙っています。
職場のリーダーがこそこそと・・・・・。
これじゃ朝から生産性なんて無縁の世界です。


「毎日こうなのですか」と質問すると、
「そうなんですよ、お恥ずかしいですがこれが実態ですよ。」
こうなっている職場で共通する点が一つあります。


それは
【何が問題で、何が問題でないかが共有されていない】
【どうして問題が起こるのか、その原因認識が弱い】
だから上司は唸りっ放し、部下は凹みっぱなしになります。


何か起こった時には一般的に、先輩や上司が指示、アドバイスを
行ってその問題に対処します。そしてそれが処理されるとホッとします。
しかし、しばらくするとまた同じ事が起こります。問題再発です。
何故でしょうか?


人は楽を好む動物です。(私もそうです)
その問題が過ぎれば、無くなればそこで普通満足します。
これが喉元過ぎれば何とやらと言うヤツです。


問題再発の原因は何だろうと考えてみると、発生した事象に手を打ち
発生の真因(真の原因)に手を打っていないのです。
ここで大事なのが各人の、「異常と正常」の定義の理解になります。
仕事がいつも通り正常なら問題なんか起こりゃしません。
異常な状態を放って置くから問題になってしまうのです。

異常を見つけたらすぐに昨日の「報告・連絡・相談」を行えば
たとえ問題発生してもその被害は最小限です。
職場のメンバーひとり一人の認識を一致させることで、問題発生を
かなり減らすことが出来るようになります。


そこはやはりコミュニケーションが大事です。
モノの見方と考え方を少しだけ変え、ちょっとだけ我慢して
朝から怒らずに、一度全員で認識合わせをしては如何でしょうか。
そこからお互いの理解が進み、職場の風通しが良くなって、
仕事がきっと楽しくなると思います。



「明るく、楽しく、元気よく」頑張って行きましょう!

統合生産方式研究所
生形 厚志   拝





19: うるさい上司:(原理・原則)1


今度は現場技能職、事務職からの困りごと。

「あの上司は全くいちいち細かくて嫌になるよ。」
「現状を話したって何もしてくれないくせに。」
「人の話を伝え聞いて上に言うからめちゃめちゃだよ。」
このような切実な困りごとを、良く聞かせていただきました。
組織統制で考えるともう死ぬ寸前に思える状態です。...

で私が、
「大変ですね、でも何でそんなに細かくて煩いのでしょうね?」
と質問すると、
「そりゃー俺らが嫌いなんだろ。」
「部課長ってみんなあんななんだろ。」
「わかりません・・・・・。」

皆さん話されている事はほぼ諦めムードで、この距離感は
虚しささえおぼえるほどです。(この段階で、「あぁまただ」)

「じゃ何を話して、何を話さなくて良いのか言われていますか?」
この質問には「そんなのは無いよ、適当さ。」
(この段階で、またまた「あぁまただ」)

このやり取りから判っていただける様に、上司と部下の間に共有すべき
情報の定義が無いのです。

【どのような時に、何を、どの様に情報共有するのか】
ここがお互いの主観だけで判断されるため、この状態を生み出します。
ここは、現代企業が抱える大きな問題でして、組織活動のイロハ
社会人の原理である「報告・連絡・相談」がすっぽり抜け落ちると
こうなります。


余談ですが、ここが今でも機能しているのは自衛隊や警察組織などで
間違えの許されない組織はこの原理が今も現役です。

会社が組織である以上、その活動には必ず統制が必要で、全員が
「自分らしく、私らしく」仕事をしていてはどうにもなりません。

先ずは職制を通して、きちんと「報・連・相」の定義を教育訓練
して上下左右にその徹底を図り、全員で守る事です。
これだけでもお互いの立場を理解し、スムーズな意思疎通が非常に
向上して、仕事が上手く回るようになります。


上下間のコミュニケーション円滑化、間違いの無い仕事の推進
そのための情報の共有化に「報・連・相」は抜群の効果を発揮します。
これは国が違っても、言葉が違っても、考え方が違っても使える事は
あちこちの国でわたくし実証済です。

集団が集まる組織には必須の原理ですので、ぜひやってみてください。

「明るく、楽しく、元気よく」頑張って行きましょう!

統合生産方式研究所
生形 厚志   拝




18: 守られない決まり

あちこちで良く聞く困りごと。

「いやーさー、全然決まりを守らなくってさ」
「何で、決められた事守らないんだろう」
「勝手にすぐ変えちゃうんだよ」等々・・・・。
今までこのような困りごとを経営者、管理監督者の
方々から良く聞かせていただきました。...

で私が
「じゃどのようにして決まりを守らせようとしているんですか?」
と質問すると、
「いろいろやってるんだけどダメでさ」
「その辺は現場に任せているんだけどさ」
「評価で差をつけるとか・・・・・。」

話を聞いていると、いかにももっともらしい事を皆さん
言われるんですが、このやり取りから判るように、ほとんどの方が
【実際に何がどのように行われないからどうなる】
ここを全然自分で確認しておらず、現地・現物確認がされていないんです。

そんな状態で良い物が作れるはずも無く、そりゃ不良品や意味不明書類も出ます。

製造現場や事務所に行って確認すると、皆さんまた違う事を言われ
「決まりなんか無いよ」
「そんなもん守っていたら数は出来ないよ」
「そんなにうるさく言われたら納期に間に合わないよ」等々。

このように現場と管理監督者の間には大きな認識の差が存在します。
「決まりが無けりゃ守りようもありゃしません。」

そりゃそうです。

そんな時は先ず、ダメだという前にご自分で現場に行って、
1)職場に仕事の決まりがあるのか無いのか。
2)あった場合、その決まりは本当に出来る決まりなのか。
3)実際に仕事をする人の立場で作られているのか。
この三点を確認する事が大事です。

それもせずに文句を言ったり、批評していれば下は付いては行きません。

ここでもやはり双方のモノの考え方に大きな開きが垣間見えます。
それを防いで、全員でスムーズに仕事を回すためにプロセスの
視える化は必須になります。これを実現するのが自工程完結による
仕事の進め方です。


会社は組織です。ああだこうだ始める前に、コミュニケーションをうまく
取って仕事を進める事が一番重要ではないでしょうか。
組織で何かを進める時にどうしても必要になる、社会人の原理・原則を
きちんと教育訓練して、初めて組織は最速で最高の成果を出せる様になります。
皆様、どう思われますか?

「明るく、楽しく、元気よく」頑張って行きましょう!

統合生産方式研究所
生形 厚志   拝





17: 私の愛読書。

今日は私の長年の愛読書のご紹介です。

今まで20年以上海外であれこれやって来ました。
その中で日本人管理監督者からの言い分で最も多かったの
「現地人が言う事を聞かない」これでした。
... この言葉、社外の日本人の皆さんも同じでした。
特にアジア地域に多かったです。

飯を食べに行っても、社外会合でも聞こえて来るのはそんな話
「やっぱり××人はダメだ!」「嘘ばっかり言っている」
これを聞かないのは、おねーちゃんのいる飲み屋だけ。
この何とも言えない海外日本人社会独特の変な雰囲気を
現地人達は「奇怪な集団」と捉えているようでした。

で、実際にそうなのか?と確認してみると、まあ多少の
習慣の差や考え方の差はあるものの、そんなに酷い状態で
無い事が殆どでした。言葉の問題で意思疎通が出来ないとか、
通訳さんが違う事を話していたりが原因の殆どでした。
ただそんな事だけでそんなに拗れるとも思えずに、双方の
話を良く聞いてみて、状況をじっくり見ていると。
こうなる背景にはある理由が有り、「現地人が言う事を聞かない」
そう言っている人にはある共通点がありました。

それは、自分は日本人であり、絶対に間違っていない。
という態度と、言動を持ち、現地人側は日本人に良い印象
持っていない人であると言う事でした。

二言目には「ばかやろー!」「てめー!」こんな日本人と
このセリフがたくさん出てくるテレビを見て育った現地人
そりゃ揉めますよ。

特に現地人から良く言われたのは、「どうしてあんなに威張るのですか」
「実際は仕事出来ないのに給料ばかり高くておかしいでしょ」
これが肥大化して労働争議になったりするのです。
まあ私も日本人ですが、そう言われて反対できない場面に何度も
出くわしましたので、だいぶ恥ずかしい思いをしました。

こうなるのは、私達日本人に日本人としての原理原則が欠けて
しまっているのだと思います。この場合、幾ら生産方法や管理方法
を教えても決して相手は理解して聞いてくれないと思います。
豊かにはなりましたが、まさに戦後教育の弊害。
教える相手は私たちほど豊かではないのです。

こうして見て来たとき、30年前の恩師の言葉が本当に思い出されます。
「外人でも日本人でも人なんだから根っこは一緒、先ず日本人として
きちんと正しい歴史を勉強して、自国についてきちんと知る事。
そしてそれを語れなきゃ相手は尊敬してくれない。
どういう形であれ、人として生きる以上は一人じゃ生きられない。
だからこの本をやる。この本には組織運営のイロハが書いてある。
良く読んで頭に叩き込むように。」
この恩師はもう亡くなりましたが、それ以来、職場が変わったり
部下が増えたり、外国人と仕事をするときなど、いつも離さず
身近に置いて読んでいます。

「軍隊内務令」「作戦用務令」の二冊です。
上司、部下の有り方、組織統制の方法等、先達のこれ以上ない
まさに統制の原理・原則です。
なかなか見つからない本ですが、見かけたらぜひ読まれてください。
素晴らしい先人の知恵が詰まっています。



「明るく、楽しく、元気よく」頑張って行きましょう!

統合生産方式研究所
生形 厚志   拝





16: ムダ見つけを楽しむ。

トヨタ生産方式の七つのムダについて書かせていただきます。

ムダ探しなんて、仕事としてやると苦痛ですよね。
そういう私は苦痛大嫌い人間でして、やらなきゃいけないなら
何とか楽しくしようっていつも考えています。

このムダ見つけもそうでして、仲間たちとムダ見つけコンテスト
をやったりして、一番ムダに商品なんてゲームにしたりして
出来るだけ楽しめる様に工夫してます。
そんなふうにすると結構みんな楽しく進める事が出来ます。
もっとも、一番楽しみにしたいのは私なんですが・・・・。

ここから真面目な話ですが、経営者、管理監督者の皆さんが
「仕事の高効率化」と言う事で考えるとこのムダ発見が能率化
の第一歩と言えます。
トヨタ生産方式と自工程完結の中心になる考え方はムダの発見
ムダの排除と言う事は説明させていただきました。
ムダの内容は大雑把に7つあり、判りやすいムダと、判りにくい
ムダがある事が判っていただけたと思います。

ムダって判っていて部下にやらせている管理・監督者はいないと
思います。ほとんどの場合は必要だと思っていたり、判らない
場合です。現場で何がムダなのか判らないようになっていたのでは
ムダの排除など進めようがありません。そうならないようにムダを
誰の目にも見える様にすることが大事で、これが改善の第一歩です。

いくら、「ムダ排除して改善」って言ったところで、
ムダが何なのか、ムダが見えなくては進まない事は判っていただけると
思います。まずムダ発見をが第一と認識する事が本当に大事なんです。

そのために5Sの徹底をして、改善の糸口となる基準を作りましょう。
どんな業界でも道理は全く同じです。

改善は楽しく進めるのが一番です。
「明るく、楽しく、元気よく」頑張って行きましょう!

統合生産方式研究所
生形 厚志   拝





15: ムダって?;3

トヨタ生産方式の七つのムダについて書かせていただきます。


四つ目、五つ目のムダ。
4、運搬のムダ     Muda in conveyance.
5、加工そのもののムダ Muda in processing.

先ず運搬のムダです。
これはあらゆる業種で本当に良く見かけるムダです。

運搬のムダとは、必要以上の運搬距離、一時的な仮置き
積替え、置場替え等のために発生するムダです。
この無駄が発生する一番の原因は、「今までこうしていたから」
これで現状の運搬が当然だと思っているという事があります。

運搬のムダを排除するために考える事は、
1)運搬距離を最短にする事。
2)一時仮置きを止める事。
この二つが非常に重要です。

では工場を例にします。
大きな板の上に100個積みの部品を注文しました。
1、それを倉庫に先ずいれます。
2、そこから10個を小さな板に乗せて作業現場の置場に持って行きます。
3、さらにそこから2個づつを作業台に乗せます。
これだけでも2回ムダな仮置きをしています。
最初から2個で発注して、そのまま現場に出せば運搬のムダは発生しません。
併せて作業現場のレイアウト変更を運搬距離が最短になるようにすれば
もっと良くなりますね。

次に加工そのもののムダです。
例えば何かを加工(機械加工でも料理作りでも)するときには、人は
必ずと言って良いほど何らかの道具を使って作業をします。
その道具に何らかの不備が有り、うまく使えないために、本来は必要
無い、手で押さえるとか、毎回やりかたを変えるとかして加工したとします。
そうすると本来は必要ないムダな時間を費やしたり、加工時間が毎回
ばらついたりします。これが加工そのもののムダです。
こういった場合は、真っ先に使う道具を正規の状態にする事が必要です。

6、在庫のムダ     Muda of inventory.
7、不良を作るムダ   Muda of correction.

在庫のムダは字の通り、在庫を造りすぎると言う事に尽きます。
ある工場で「生産性の追求」と言って、各工程がどんどん部品を作って
箱詰めして倉庫に押し込んでおりました。そしてある日問題が発覚しました。
「ばかやろー! みんな錆びていて使えないじゃないか!」
そうです、作ったモノが錆びてしまって全く商品にならなくなりました。
せっせと作ってその損害は1300万円。これが全部吹っ飛びました。
まさに在庫のムダですね。

不良を作るムダも字の通り、不良品を作ると言う事です。
幾ら作ったって不良品ではどうしようもありません。
まさにお金の損失でムダ以外の何物でもありません。

「あんまり言うなよ~」
と今まで言われながらやって来ましたが、これを徹底するのは
かなり難しい事は確かに事実なんです。


統合生産方式研究所
生形 厚志   拝





14: ムダって?;2

トヨタ生産方式の七つのムダについて書かせていただきます


今回は二つ目のムダと三つ目のムダです。
2、動作のムダ   Muda of motion.
3、手待ちのムダ  Muda of waiting.

先ず動作のムダです。
「俺の仕事にはムダなんか無い!」まあそう言わずに読んでください。

例えば工場では一人が一つの機械について加工作業を行ったとします。
手順1、部品を掴む
手順2、部品を機械に取り付ける(セット)する。
手順3、起動ボタンを押す。
手順4、加工済部品を外す。
手順5、加工済部品を箱に入れる。
この仕事は一見するとムダは無いように見えますが、
手順3と4の間には機械が動いており、作業者は何も出来ずに
待つ時間が発生します。

ご家庭のお母さんで考えれば、お米を炊く時にお米を洗って
電気釜に仕掛けて、ボタンを押して炊けるまでその場で待っている
と考えてもらえば如何にムダか判ってもらえると思います。
世の中のお母さん方はそのようなムダはしませんが、こういった
ムダが工場の中には沢山あるのです。

次に手待ちのムダです。
これは前回少しお話ししましたが、工程が複数ある場合に
自分の工程だけがどんどん進んでしまうと、最後には前工程からの
部品や材料が追い付かなくなって欠品して作業そのものが出来ない
と言う事が発生します。これが手待ちのムダです。

これもお母さんの日常で考えれば、予定以上にたくさん料理を作って
しまって、材料が無くなってスーパーに買いに行っている間は他の
料理が作れないという状態だと思ってもらえれば判りやすいと思います。

これらのムダを無くすために、予定を考えたり、仕事の順番を決めたり
作業時間をなるべく合わせたりといろいろやるのです。
トヨタ生産方式では「標準作業組合せ票」と言い。自工程完結では
「業務ロード調査票」と言います。これらを駆使して得られたデータを
解析して改善を行います。

ものつくりの現場でも事務仕事の現場でも道理は全く同じです。
どうも事務職の方々は頭が固く、なかなか理解しにくいようですが
非常に簡単な理屈なんです。

ちなみに、主婦業をされている方々は、これが経験的に頭に染みついて
おり、この手法を指導するとあっという間に習得して応用を始めます。
やはり人間の動きや活動と言うものは、日常生活の中で十分に訓練されて
いて、それが上手く使えない事が効率を落としていると言うのが実態では
ないでしょうか。昔から行われている事には先人の「知恵」が入っていて
それを知識が覆い隠してしまうため、問題の本質がなかなか見えないと
言うのが現実なんだと最近思うこのごろです。

経験的に身に付いている事をほんの少しだけきっかけを作って、
道具の使い方を指導するだけで、ものすごく大化けする例をたくさん
経験して来ました。

人間の知恵ってすごいですね。

統合生産方式研究所
生形 厚志   拝





13: ムダって?

トヨタ生産方式の七つのムダについて書かせていただきます。


仕事を進める上でムダを定義しないと、みんなが
「私らしく、自分らしく」やられたらそれこそメチャクチャ
になっちゃいます。そうならないようにトヨタ生産方式と
自工程完結ではムダをきちんと定義して、みんなで理解してから
進める様にしています。もちろん私もそうしています。

トヨタ生産方式(TPS)と自工程完結(JKK)では
以下にムダを定義します。

1、造りすぎのムダ   Muda of over production.
2、動作のムダ     Muda of motion.
3、手待ちのムダ    Muda of waiting.
4、運搬のムダ     Muda in conveyance.
5、加工そのもののムダ Muda in processing.
6、在庫のムダ     Muda of inventory.
7、不良を作るムダ   Muda of correction.

今回は1、造りすぎのムダについて書かせていただきます。
この無駄は、あらゆるモノつくりの現場で発生しやすいムダで、
工場、事務所等々数えたらキリがありません。
簡単には、「余分なものを造りすぎるために起きるムダ」
と言う事になります。
例えば、工場では予定も無いのに延々とモノを作り続ける。
事務所では必要も無い書類を作り続けるなんてのがそうです。

普通の場合、必要なだけモノも情報も作って、必要が無ければ
何もしないでいるのがキャッシュフロー上は一番なんですが、
人間は悲しい生き物で、特に真面目な方はせっせと仕事を作って
良かれと思って進めます。
誰だって遊んでいると思われたくないですし、それで文句でも
言われた日にゃ頭に来ますよね。(私は何度もこれで頭に来ました)
 
しかーし! 良く考えれば管理監督者にとってこの無駄は最悪なんです。
例えば、ある工程A,B(作業者A、作業者B)がいたとします。
早いAさんは何も考えないで、遅いBさんはお構いなくどんどん作り続けます。
すると工程Aと工程Bの間には作ったモノが山になります。
これは工程間の在庫ですから、当然モノを積上げたり下げたりの作業が発生。
余計に作らなければ発生しない余計な仕事を生み出します。
ムダはこれに留まりません。材料の先食い、作業者のムダな補充、
金利負担増加、運搬費など造りすぎのムダは自分の所だけではなく、
他工程、他部署にまでその悪い影響が感染して行きます。

激烈なムダを周りに与えますが、外から見ているだけだとあたかも
一生懸命働いているように見えます。これで多くの人が錯覚に陥り、
正しい評価を出来なくなっているのです。

特に事務所の仕事、これは外から極めて見えにくいため、このような
ムダが無尽蔵と言ってよいほどあります。

ほら、今あなたの隣で寝ている人がいませんか?
仕事が無い⇒寝ている=正解です。
仕事が無い⇒無理に起きて何かしている=不正解。
この理屈で改善を進めると、モノにしても情報にしても、
必要なモノが必要なときに必要なだけ作れるようになり、
キャッシュフローも良くなって儲けが多くなります。

日本式のいつまでもダラダラ残業、時間当たり生産性の追求
これを早く止めないと、あっちもこっちも要らない在庫の山になります。
くれぐれもご用心を。

統合生産方式研究所
生形 厚志   拝





12: ムダの発見:1

トヨタ生産方式の七つのムダについて書かせていただきます。
ちなみに私の師匠によると、トヨタ生産方式の生みの親である
大野耐一氏には、大野方式を作った時、七つのムダとは
言われていなかったそうです。
その後の体系化の中で七つのムダとなっていったそうです、


一口にムダと言っても人によっていろいろな考え方、
判断の仕方がありますから、ある人はムダだと思ったり
ある人はムダだと思わなかったりして、これじゃ困りますよね。

「ムダの排除」
こう言うと一般的にはモノを大事にして、節約する事と考え
がちですが、トヨタ生産方式&自工程完結でいうムダとは、
「節約の考え方+原価を高める様々な要素」をムダと考えます。

製造現場、事務所を見まわしてください。
多すぎる人、不必要な設備機械、パソコン、ファイル。
また製品や書類の在庫などであり、「人、設備、材料、製品、書類」
など必要以上にある物は原価を高める要素になっています。

良く「ムダがムダを生む」と言いますが、
例えば、人が必要以上にいるため、ただ何もせずに遊んでいると
思われたく無いがために、必要ない仕事の様な作業を生み出し、
わざわざこれを作り、ここに費やされる電気動力、材料、手間など
本来は必要ない二次発生のムダと考える事が出来ます。

これらの、一時、二次のムダは、全て直間労務費や償却費、一般管理費
の中に紛れて入り込み原価を高めています。
ちょっと見ただけでは、本当にムダなの?と思うような光景がたくさん
あちこちに有り、これらのムダが企業利益の数%を食い潰し、経営状態を
悪くする理由になっています。

ムダ排除とは具体的に数字で事実を捉え、人、在庫を減らし、設備能力
の余力をはっきりさせ、二次的なムダを少しでも削減させる事で
原価低減に結びつけて行く事が出来るのです。

仕事がなされている製造現場、事務所におけるムダの徹底排除。
これが私達改善に携わる者が常に持っていなくてはいけない原価低減の基本です。
次回はムダの定義について書かせていただきます。


統合生産方式研究所
生形 厚志   拝




11: 改善を進める時の留意点:4

改善推進の留意点です。


改善活動をするときは、全員参加で進めることはもちろんですが、
その前にメンバー全員で仲良くならなきゃ改善なんか進みません。

「外国から来た嫌な奴」 → 「外国から来た仲間」にならなくては
仕事は前に進みません。
そのためにバカな事を話したり、騒いで遊んだり、そんな関係が必要なんです。

本を読んで業務命令で改善しろと言われた
って、誰だって
... 気持ちの良いものではありません。

「明るく、楽しく、元気よく」みんなで仲間になってから進めます。
国は違っても同じ人間ですから、お互い理解できるものです。
写真は、タイと中国の私の改善仲間たちです。



全員参加でぜひ改善を進めてください。

統合生産方式研究所
生形 厚志   拝




10: 改善を進める時の留意点:3

改善推進の留意点です。


改善活動を進めるには、自部署だけで出来る場合、他部署を巻き込む
場合、協力工場他社、お客様を巻き込む場合と様々です。
従って、実の有る実効性ある活動にするためには、関連部署の大勢が
参画し進める事が肝心です。

せっかく改善しても実施が徹底されなかったり、不十分だったり、
範囲が限られたりしてしまうと、職場全体、仕事全体に至らない
場合が発生してしまいます。

改善が全員参加で実施され、新しい標準が出来ても、前の方法に
戻ってしまったり、新しい標準通りに行かない場合があります。
改善した内容は、先ずやってみて、内容を点検してフォローを続ける
事が極めて重要です。つまり改善のPDCAを回し続けることが重要です。

私の経験で特に多いのが、せっかくみんなが進めた改善を元に戻してしまう
評論家の様な上司が非常に多い事です。
特に親工場から離れた海外や地方の管理職に多く感じます。

自分は何もせず、後になってああだ、こうだと言い放ち、責任を取る事を
極端に恐れるあまり、「実績ある前の方法」に戻してしまうのです。
これは本当に最悪です。

こうなってしまうと職場は、「どうせまた元に戻すんだから、適当でいいや」となってしまいます。
こうなるとその組織は統制出来ません。
海外の場合はそこから後は皆さまの想像される通りになります。

改善はその職場で働く全員が全員でやらなくては意味がありません。
「私は上司だから」「私は作業者じゃないから」「やりたくない」
と言っていては改善活動は絵に描いた餅になります。

そもそも上司は教える立場、その人が手本が示せなくては改善は
進みません。百歩譲ってその仕事を知らないなら、正しい改善の
進め方を指導する事が務めです。

そういう上司の姿勢には部下は一生懸命に協力し、チームワークが
生まれるものです。
上司は部下から信頼され、慕われてはじめてその力を出す事が
出来ると私はずっと信じております。

全員参加でぜひ改善を進めてください。

統合生産方式研究所
生形 厚志   拝





9: 改善を進める時の留意点:2

4S(5S)後の進め方について書いてゆきます。


先ず最初に進めるのは、
設備(工作機械や専用ソフトなど)の改善より作業の改善を進める事。

これは、その仕事をする設備、道具を改善する前に、
仕事のやり方そのものを改善する事が最優先なのです。
これにはお金がかかりません。ここがポイントです。
これを「作業改善」と言います。

作業改善は、仕事の手順、ルールを決めたり、仕事の持ち配分
の見直し、モノ(現品、書類)の配置、置場の見直しなどの
作業動作そのものの改善であります。これは仕事の標準作業が
基本になっています。

設備改善は、例えば設備機械を導入したり、専用事務ソフト
を導入したりして費用をかけて行うもので、当然お金がかかります。

改善を行うには、まず徹底した作業改善に取り組む事が極めて
重要です。
作業改善は設備改善と異なり、殆どお金がかからず、
手早く進める事が出来る点で、極めて有効です。

改善を英語の辞書で引くとimprovementになり、実際にこの言葉で
英語圏の人たちは使っています。
このimprovementはどちらかというと「改良」の意味合いが強く、
そこから出てくるニュアンスは、お金をかけて良くするというものです。

しかし、トヨタ生産方式(TPS)と自工程完結(JKK)で言う改善は
お金を極力かけない、かけても最小限に留める事がポイントです。
この点を外国人に説明し、improvementではなくKAIZENとして
日本語がそのまま英語になったのです。

ちなみに中国では、
悪い状態を直すことを「改善」。古い状態を直す事を「改进」と
言ってその意味合いを容易に伝える事が出来ました。
案外東洋人には比較的素直に伝わる概念なのかもしれません。

製造現場では、一つの作業の工程手順を洗出し、そこに潜んでいる
ムダを徹底的に省いて行き、付加価値を高めます。
同様に事務現場でも、情報が作られる工程手順を洗出し、
ムダ排除を行い付加価値を高めます。

製造現場と事務現場、一見全く異なった仕事に見えますが、良く良く
観察すれば全く同じ概念で仕事がされているのです。
これは業種は何であれ、どのような人種であれ、人が働いている
場所では全く同じに成り立ちます。

固定概念への挑戦によって、人の可能性は大きく広げる事が出来る
と確信しています。
そうして人の可能性を広げて飛躍させる事が人材育成の本質だと
私は考えています。

統合生産方式研究所
生形 厚志   拝




8: 改善を進める時の留意点:1

4S(5S)後の進め方について書いてゆきます。


4S(5S)を手順に従い進めてくると、一通りの仕事の進め方となる
基準が出来上がります。(正しく進める事がポイントですが)

出来た基準で仕事を回してみて、それを改善実施する時に重要な事は
時間をかけて一回で完璧を求めるのではなく、現在より少しでも良い方法で
仕事が進められるように出来るだけ速度を上げて行い、このサイクル
を何度も繰り返す事です。

ここで最初の基準が原則である4S(5S)に従ってきちんと出来ていないと
何を改善しているのか判らなくなるんです。
「改善したけど良くなったの?」「数字で成果見えるの?」
何て事になっちゃうわけです。

改善は巧遅で進めるのではなく、拙速で行う事が重要です。
これを改善の「巧遅拙速」と言います。

「百聞は一見に如かず、百見は一試に如かず」
先ずはやってみる事が肝要です。

統合生産方式研究所
生形 厚志   拝




7: 4S (5S)について:3

今回から少し中身について書いてゆきます。

今までお話ししてきた4S(5S)を実際に展開すると、
本当にモノが無くなります。




... 添付はある倉庫ですが、実施前と実施後ではここまで変わります。
この仕事を始める前、管理監督者は「すべて必要なモノで捨てるものはありません」
と言い張っていました。 しかし実際に進めてみると、すべて不要な在庫でした。

管理監督者が4S(5S)を判っていないと、このように要らないモノの山になります。 
部品はお金です。
少しでも減らしてお金の回転を速くする事を管理監督者は考えることが仕事だと思います。
安心料での払い過ぎで「黒字倒産」する前に、4S(5S)をお勧めします。

これらを実際にどう進めるか。
お知りになりたい方はご遠慮なくご連絡ください。

統合生産方式研究所
生形 厚志   拝




6: 4S (5S)について:2

今回から少し中身について書いてゆきます。


「整理」
整理とは必要なモノと必要でないモノを区別して
必要で無いモノは即時処分する事です。
ここまでは何の本を見てもそう書いてあります。
これを自分の解釈で実施すると4Sは必ず失敗します。

大事な点は、そこにあるモノ(工具、測定器、部品、
書類、ファイル)等々を使う頻度によって層別して
本当に必要なモノとそうでないモノに分けて管理する
為の基準つくりの準備をします。

「整頓」
整頓とは、層別して必要とされたモノの使う順序を立て
使いやすい様に並べる事です。
つまりモノのありか、状態を「視える」様にすることです。

ここで大事な点は、そのモノを何時、誰が、どのように
使うのかをきちんと決めて3定(定位置、定品、定量)
を定め、そのとうりに表示し、誰がやっても何時でも
同じように作業が進むようにします。
ここをきちんとやらないと大きなムダが発生したり、
異品組み付けなどが起こり、仕事の品質をダメにしてしまいます。

「清掃」
清掃とは機械、設備が切粉、油、切削水等々で酷く汚れていたり
床や機械下に部品などが散乱していれば作業はやりにくく、
故障や不安全につながります。
設備などがいつも汚れていると、大量の油が漏れていたり
切削水、エアーなどが漏れていても気づきにくくなり、
大きなムダが発生します。
ものすごく汚れていた車を洗車したら、大きな傷が有ったとか
色が変色していたとか、つまり汚れによって悪いところが
隠されてしまうのでそういう事が無いように掃除をすると言う事です。

「清潔」
清潔とは整理、整頓、清掃を維持管理すると言う事です。
言われなくても、継続的に日常に4Sを組み込み、通常作業にする
と言う事が言えます。

大事な事は、人は楽をする動物の為、これを維持することが最も
難しく、維持できない点が問題で改善が必要な点でもあります。
先ずはそうならないように、最初の内は予定を作ってそれを守る
そしてもっと良く改善して行くというステップが肝心です。

この4Sが通常業務として回る体制を維持できる組織構築が
出来れば、もう一つのSである躾が出来たという事で、5Sが
出来るようになるという事です。

「4Sは改善の全ての基本」です。
これを自ら維持しようとする心、精神こそが「躾」であり最後のSです。

とかく4S(5S)は現場の仕事と思う管理者、経営者が多いですが、これが
一番大きな間違いで、製造現場で使われる情報を作っている上流の
事務間接部門が4S(5S)が出来ていない場合、作られる情報がどの程度の
モノになるかを考えていただければ、容易に判っていただけると
思います。先ずは事務所の4S(5S)から始める事が現場改善の第一歩です。

4Sを進めながら、OJTでもう一つのSである「躾」を教育訓練する。
この点の理解と進め方に成功の秘訣があるのです。

これらを実際にどう進めるか。
お知りになりたい方はご遠慮なくご連絡ください。

統合生産方式研究所
生形 厚志   拝





5: 4S (5S) について:1

今日は4S (5S)について書かせていただきます。


現在世の中の多くの産業界で広く行われている
4S(SEIRI SEITON SEISOU SEIKETSU)+1S(躾)
企業様によっては4S、5S、6S・・・ だったりする事もあるようです。

一般的には5Sと言われ多くの企業で取り入れられておりますが、
今回は基本中の基本4Sを日本人的感覚がなかなか掴めない外国人
に4Sの躾、つまり五つ目のSを説明する事をお話しします。

外国人の思考回路は日本人とは若干異なり、何にせよ活動する場合
その理由、納得を得る事が先ず肝要です。
日本で良く聞くように、「とにかく5Sしろよ!」という号令は
殆どの場合通じません。
そこで日本式の4S(SEIRI SEITON SEISOU SEIKETSU)
がどうして必要かについて説明を行い、継続させるためのS(躾)とします。

1)P(PRESIST)
質の高い清潔な職場を継続し、不要物を無くし、安全継続するため。
2)O(ORDER)
全ての必要な材料、道具、設備を整理して決められた状況にする。
3)S(SORTING)
材料、道具、設備を使う順番に整頓する。
4)H(HOUSE-KEEPING)
高い標準を維持出来るように職場全体で清掃する。

意味合上は4Sとほぼ同じですが、頭から日本式の4Sを強制するより
こうして説明し、考えてもらうと比較的進みやすいです。
4Sは作業安全はもとより、作業改善、仕組改善、異常管理という
側面で改善手法として広く使われています。

これを理解してもらった上で、日本式の4Sを教育訓練して行くと
海外でも比較的早く成果が出て来ます。
彼らにとって、どうして4Sが必要なのか理解でき、自ら進めようと考えて
くれる人たちが出てまいります。つまり躾です。

そうなれば外国の方でも躾が理解出来ているので、一度きとんと教育、訓練
を実施して、PDCAを理解すれば、そこから下に5Sを展開して行く事が
日本人抜きで出来るようになるんです。
お困りの方はぜひやってみてください。
 
統合生産方式研究所
生形 厚志 拝





4: 『改善にまつわる話』

改善提案とうい名の悪魔: 

昔、ある企業に非常に面白い制度がありました。
「改善提案」という名前で、この頃非常に流行していたようです。
以下はその日常の月末の光景です。

上司A :「お~い!今月の改善提案書いたか?」
担当B :「はい、取敢えず今月のノルマ分は記入しました。」
上司A :「お前何だよこのネタ!先月も書いたじゃんかよ!」
担当B :「何でも、どうでも良いから書いとけって言ったじゃないですか」
    「トイレからトイレットペーパーかっぱらって(盗んで)来て現場の
机拭きにするのも改善なんだって、この間みんなに言ってたじゃ
ないですか!」「尻だけ拭くのが紙の役目じゃないって言ったでしょ~」

上司A :「わりーわりー!まあさあ、こりゃ書いとけば中身なんか誰も
    見ないしなあ」
    「何でも良いから字を適当に書けって言ったの俺だしなあ~。」
    「まあ、上は枚数だけありゃ良いんだから良しとするか」

こうして、何も無かったのように日常が過ぎて行きました、10年以上も。
この会社では1000名の社員に毎月15件の改善提案なる物を書かせていました。
どうでも良い様な内容一件につき、500円のお金を出して。
(500円×ノルマ15件)×12か月=90,000円/人・年
90,000円×1000人=90,000,000円 (九千万円)・年
90,000,000円×10年=9億円 結局効果出ず途中で廃止。
事務局なる方々がいて、内容を精査(甚だ疑問ですが)し優秀賞には金一封を出す。
という画期的な?活動をしていました。

ですが経営者側の思惑とは裏腹に、現場の状態はこんなものでした。
この実態がまかり通る職場で、どうして良い物が作れるでしょうか?
品質問題、納期問題の多発は当然の成り行きです。

では何故こうなるのか、
それはこの制度を導入した経営側の認識、知識の不足にあります。
「改善する」と言う事をきちんと理解せず、自分で行う事も出来ず、
掛け声で進めると結果は見えてしまいます。

世界で使われているKAIZENという言葉。
きちんと進めないと効果が出ないばかりでなく、そこで働く人々の心も蝕んで行きます。
きちんとした訓練、教育をせず、簡単に「改善」を進める事は、
「仏作って魂入れず」私は常々自分に言い聞かせて指導に当たっております。

統合生産方式研究所
生形 厚志 拝




3: 「改善」するという事 3

原因の追求:
仕事を観察していると、仕事場では日々、納期問題、品質問題(成果の出来栄え)、
等々の問題が発生している事が見えてきます。
これらの問題の原因を追究し、再発防止はもとより、今では問題そのものを発生させない
仕事の仕方が安定稼働には必要です。

良く使われるのが5W1Hの考え方です。
WHO=誰が、ここで言うWHOは対象者、改善推進者
WHEN=いつ
WHERE=どこで
WHAT=何を
WHY=なぜ
HOW=どうする
という事ですが、この考え方だけでは不十分です。

真の原因を追究するには、この考え方で「5回の何故」を繰り返して真因を追究する姿勢が必要です。
特に製造現場の様に現品がその場で見えにくい事務間接部門では
この考え方は本当に必須です。
見えないことをいいことに、「適当に時間を過ごしている」
事務、管理職のなんと多いことか。
時代は昔とは異なります。情報の多様化、お客様のニーズの変化、
人のグローバル化等々、今までの仕事のやり方が引き起こす製造現場での
問題がきわめて多いことに気が付きません。

ここを改善する最新の考え方が「自工程完結」です。

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生形 厚志   拝




2: 「改善」するという事2

改善するという事は、その技能、技法の伝承に他ならず、本を読んだり聞いたり、
見たりではなかなか出来るようになりません。
そこのは「知っている」事と「出来る」事に非常に大きな差があるからなのです。
そして、部下に自ら手本を示し、技能伝承をすることが重要です。
これが出来なくては、人材育成は非常に厳しいものになってしまいます。
指揮官ばかりでは戦にならないのと同じことです。

改善でまず大事な事は、「現場観察」です。
いくら理屈を言っても、実際に製品、情報が作られてゆく現場を見なくては何も始まりません。
これは、現場の観察と再評価という事になり、事実をどこまで正確に把握したかという事が、
その後の改善、人材育成に大きく関わってきます。経験や思いつきで判断しがちになりますが、
まずは現場100回。
事実がしっかり判るまで現場で立ってみてみましょう。
現場の実態が問題解決のスタートラインです。特に情報化が進んだ現代では事務作業の
業務プロセス改善が、全体経営に大きく影響を与えます。

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生形 厚志   拝





1: 「改善」するという事。

改善の目的:

モノつくりの現場には、現物を作る製造現場、情報を作る事務現場があります。
そこには必ず「人、物、設備、作業方法」があります


これは一般に4Mと言われます。この時の作業方法の良い悪いで、
人、物、設備にムダ、ムラ、ムリの3ムだらりが発生します。

このムダを徹底的に排除、低減し、生産コストを安くし、そこで働
く人の安全と品質を維持向上し、
造られた製品、情報の数量、納期
、品質を確保することが、改善の目的です。

改善は、職場、生産品、品質、量、コスト、納期、安全について絶
えず続けてゆきます。
したがって改善の目標も絶えず変化させてゆ
く事が必要になります。

よく聞かれるのが、「改善しました」この言葉ですが、いったい何
をどのように改善し、
どういう効果があったのか判らないことが多
々あります。
それは何故か? そう思ったあなたは是非、職場で4Mの「標準」が出来ているのか先ず確認してください。
改善する標準が無ければ
、それは何に対して良くなったのか、悪くなったのか判りませんよね。

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生形 厚志   拝